Бережливое производство что это


Что такое бережливое производство. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Принципы бережливого производства разработали в компании Toyota. Поэтому их часто называют «дао Toyota». В целом насчитывают 14 принципов. Вот шесть основных из них:

  • Нужно определить ценность продукта для потребителя — то есть такие особенности, из-за которых клиент вернётся и захочет приобрести его.

  • Выявить поток создания этой ценности: понять, какие действия ведут к этому, а какие — нет. Все операции, которые не приносят ценность, по возможности исключаются, те же, что приносят, — максимально оптимизируются.

  • Обеспечить непрерывный поток создания ценности: вместо того чтобы перемещать продукт от одного участка к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции.

  • Важно бороться с потерями. Их семь видов: перепроизводство, простои, дефекты и переделки, перемещения человека, транспортировка материала, избыток запасов и излишняя обработка.

  • Принцип «вытягивания»: вместо того чтобы работать на склад, нужно «вытягивать» готовые изделия из производственной системы тогда, когда они нужны потребителю.

  • Принцип постоянного совершенствования: даже если сегодня имеется хороший результат, это не говорит о том, что в будущем нет возможности его улучшить. Нужно постоянно думать о том, что всё несовершенно.

Согласно идеологии бережливого производства, оптимизация процессов должна идти не сверху, по решению управляющих, а снизу — то есть исходить от работников.

Примеры употребления на «Секрете»

«Руководитель сходил на модный семинар, прочитал популярную книгу по бережливому производству и озадачил своих сотрудников: потребовал изменить их подходы и отношение к работе. Если при этом сам начальник считает, что меняться не обязан, ничего не получится».

(Президент компании «Технониколь» Сергей Колесников — в колонке о том, как повысить производительность труда.)

«Бережливое производство, бережливый менеджмент — это не про японскую культуру вообще, а про корпоративную культуру, которая в том числе есть в некоторых японских компаниях. Но далеко не все японские компании бережливые. Например, Toshiba и Sony не имеют никакого отношения к бережливому менеджменту. В отличие от Toyota, которая сумела построить такую модель управления и благодаря этому отлично себя чувствует».

(Автор бестселлера «Дао Toyota» Джефри Лайкер — в интервью о мощи бережливого производства.)

Нюансы

Основные инструменты бережливого производства:

  • Картирование потока создания ценности — создание карты того, как движется продукт по линии создания для того, чтобы выявить и оптимизировать слабые места.
  • Канбан — метод распределения нагрузки между работниками, который стремится к выполнению задач «точно в срок». Задачи формируются в едином списке, откуда каждый работник может взять нужную и приступить к её исполнению.
  • Кайдзен — философия постоянного улучшения всего, начиная от процесса производства, заканчивая руководством и работой сотрудников.
  • Система 5S — система организации рабочего места.

1S — Сортировка.

2S — Соблюдение порядка. Все инструменты на своих местах.

3S — Содержание в чистоте и регулярная уборка.

4S — Стандартизация. Как должно выглядеть рабочее место.

5S — Совершенствование.

Факт

Бережливое производство во многом сформировалось на основе советских практик. В 1930-е годы в Японии работал институт по изучению опыта советской индустриализации, который выписывал все журналы, выходившие в СССР и описывающие вопросы научной организации труда, психологии труда и управления. Статьи тщательно изучали, после чего многое заимствовали. Так идеи советских специалистов по организации труда легли в основу бережливого производства.

Критика

Принципы бережливого производства в последние годы популярны в России: заводы по стране массово их осваивают. Однако некоторые предприниматели считают, что эта концепция переоценена.

«Я об этом задумался, когда пристальнее изучил показатели Toyota — главного идеолога “бережливого производства”. У автоконцерна нет и не было колоссального отрыва от конкурентов. Показатели по отзыву и качеству автомобилей средние по рынку, — говорит "Секрету" председатель совета директоров группы компаний "Энергоконтракт" Александр Большунов. — Идеально отстроенное производство не делает бизнес успешным. Бросать на это все силы неправильно».

Статью проверил:

Что такое Lean-система бережливого производства и как ее внедрить?

Управление производством – сложная задача, требующая немалых затрат и ресурсов. Чтобы процесс проходил максимально эффективно, бизнес использует различные подходы. Одним из таковых является бережливое управление – Lean management.

Давайте разберемся, что это за подход, как его внедряют и чем он поможет производителю.

Lean management – это…

…скорее философия, нежели методика, подразумевающая бережливый подход к производственным процессам. Выражаясь кратко и точно – это сокращение затрат и экономия ресурсов с получением лучших результатов.

Суть в том, что этот подход не имеет никаких наборов правил или практик – он основан лишь на конкретных приемах. Этот инструмент помогает вовремя выявить скрытые потери и устранить их. В результате издержки сокращаются, а эффективность команды повышается.

Вообще, как его только не называют – бережливое производство, мышление, управление, подход, даже преобразование. В разных направлениях его обозначают соответствующе, начиная от бережливого строительства и бережливого здравоохранения и заканчивая бережливой разработкой ПО и даже бережливым правительством. Вывод из всего этого – метод Lean применим практически везде и подходит для любых сфер и направлений.

Откуда это пошло и как работает

Принцип, кстати, был основан в 1950 годах в компании Toyota. Там его внедрил Тайити Оно – инженер, ставший впоследствии председателем совета директоров. Он разработал собственную производственную систему и выделил в ней виды потерь. Всего их 7, и заключаются они в следующем:

  1. Излишнее производство – когда компания выпускает больше продукции, чем может реализовать. Его, кстати, Тайити Оно считал основные видом потерь, из-за которого возникали остальные.
  2. Большие запасы, избыток. В современной интерпретации это нереализованные проекты, также неиспользованные материалы и ресурсы. Например, неопубликованные тексты, неиспользованный код или неутвержденный макет изображения.
  3. Ненужный функционал – здесь подразумеваются те опции и возможности, которые присутствуют в товаре или услуге, но при этом ими не пользуются конечные потребители. Для меня это, скажем, третья камера в смартфоне.
  4. Ожидания и задержки – все те моменты, где команде приходится ждать решения других для дальнейшего продолжения дела. Например, когда проект отдан на согласование или дизайнер/программист/текстовик ждет правок.
  5. Дефекты и брак – на их устранение требуются ресурсы и время, поэтому лучше следить за качеством работы с начальных этапов. В некоторых случаях без ошибок, конечно, дело не обходится, но это скорее некоторые исключения.
  6. Повторное изучение или лишние этапы обработки – такое возникает, если одни люди постоянно перекидывают обязанности другим. Им ведь приходится каждый раз тратить время на то, чтобы вникнуть в суть, а это снижает эффективность. Или когда в команду на середине разработки проекта приглашают новичка, и тому тоже надо дать время на то, чтобы понять свои задачи.
  7. Не налаженное передвижение – здесь подразумевается как лишняя транспортировка, так и постоянные переключения между задачами. Примеры – когда материалы между отделами доставляются неоперативно, проект или его часть передают другому в работу, на сотрудника вешают сразу несколько проектов, и ему постоянно приходится переключаться.

Позднее Джеффри Лайкер, проводивший исследования производственной системы Toyota, выделил еще один, восьмой вид потерь – это нереализованный творческий потенциал сотрудников. Такое происходит, если к человеку относятся не как к личности, а как к ресурсу. Тот в итоге теряет интерес, и эффективность выполняемых процессов падает.

Вообще, указанные потери – это база, на их устранение и работает вся система. А вот как – это уже на ваше усмотрение, в зависимости от выбранной концепции и задействованных инструментов.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Подписаться

Преимущества Lean

Есть несколько основных плюсов от внедрения подобной методики в управленческую систему:

  1. Экономия ресурсов. Если устранить все виды потерь, то в итоге можно в разы снизить траты, автоматизировать процессы, убрать лишние функции и исключить ненужные шаги.
  2. Рост вовлеченности сотрудников. Если снизить время ожидания и исключить излишки, люди убедятся в эффективности системы и станут с большим интересом относиться к работе.
  3. Повышение качества продукции. Система помогает выявить и устранить ошибки в проектах.
  4. Рост продуктивности. Если упростить бизнес-процессы, сократить время на выполнение задач и внедрить систему KPI, становится проще оценивать эффективность работы сотрудников.

Принципы внедрения Lean в компании

В свое время компания Toyota внедрила 14 принципов производственной системы. Основываясь на них, руководители смогли наладить производство и выйти в лидеры на рынке автомобилей. Сейчас они несколько трансформировались и меняются в зависимости от конкретной сферы деятельности. Но одно остается неизменным – это ценности, на которые ориентируется производители. Вот они:

  • Устранение потерь. Все виды потерь нужно постараться исключить. Как это сделать? Узнать, приносит ли действие пользу, улучшает ли качество, приносит ли прибыль и экономит ли время. Если нет, значит перед вами «потеря».
  • Обучение сотрудников. Чтобы создать качественный продукт, команда должна постоянно учиться чему-то новому. А обязанность руководства – дать возможность для обучения, получения новых навыков и знаний.
  • Непрерывное производство. Важно, чтобы в работе команды было меньше «простоев». Даже так – «точно в срок» является базовым принципом этой методологии. Поэтому чем раньше выполнит свою работу сотрудник, тем быстрее он получит обратную связь и быстрее внесет правки.
  • Командообразование. Помимо получения знаний сотрудники должны еще и сплотиться, работать сообща и понимать ценность продукта компании. Важно доверять сотрудникам и ценить их вклад.
  • Исключение дефектов. Фокус команды должен быть направлен на качество и отсутствие при этом каких-то дефектов.
  • Отслеживание общего прогресса. Участники команды должны понимать свои задачи и видеть общий прогресс. Поэтому актуальная информация всегда должна быть доступна для всех участников.

Самыми первыми, конечно, Lean‑менеджмент использовали Toyota. Однако за ними технику успешно внедрили и другие крупные компании вроде Boeing, Lenovo, Jacobs Equipment Company (Danaher), Unior, Volvo и многие другие. По сей дей многие организации продолжают использовать этот метод и повышать эффективность производства.

Способы внедрения Lean

Существует куча способов, с помощью которых можно наладить производство и внедрить в него методологию Lean.

Инструменты и концепции

Сначала поговорим о конкретных концепциях и методиках, с помощью которых можно придерживаться ценностей бережливого менеджмента и устранять потери.

  • Кайдзен – одна из главных производственных концепций, эдакая японская культура, философия или практика. Ее главный принцип – это непрерывное совершенствование. В бизнесе она предполагает постоянное улучшение процессов и действий, сотрудников и руководителей. При этом важно наладить производство без потерь, что смежно с Lean-менеджментом.

  • Канбан – это методика менеджмента, появившаяся при разработке методики бережливого управления, то бишь в компании Toyota. Сейчас это скорее удобный способ распределения обязанностей, активно используемый в современных компаниях. Подробнее о методике, кстати, можно почитать в отдельном материале.
  • KPI – система, позволяющая устанавливать ключевые метрики производительности для конкретной задачи. Помогает анализировать главные направления деятельности компании и оценивать их эффективность. Дополнительно позволяет стимулировать сотрудников.
  • Poka Yoke, «пока-ёкэ». Представляет собой инструмент предотвращения ошибок, а именно разработку разных устройств или процедур для исключения дефектов в производстве. Иногда его называют как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака». Разработан в 1960 годах японским инженером Сигэо Синго, который тоже работал над производственной системой Toyota.

  • SMART – метод целеполагания, основанный на 5 принципах в соответствии с буквами из аббревиатуры. Позволяет установить точную, реалистичную и измеримую цель. Подробнее о нем можно узнать в другой статье.
  • SMED – Single Minute Exchange of Dies, переводится как «быстрая замена штампов» или «быстрая переналадка». Еще одна концепция, одна из лучших, позволяющая управлять отдельными проектами или даже предприятиями. На данный момент является одним из лучших инструментов проектного менеджмента. Предполагает быстрое переключением между стадиями производства, а также снижение финансовых и временных затрат при создании и хранении продукции.
  • 5S – система организации рабочего места, включающая 5 основных шагов: сэири, или Sort – сортировка вещей на нужные и ненужные; сэитон, или Set in order – расположение и хранение вещей в строгом порядке; сэисо, или Shine – поддержание рабочего места в чистоте; сэикецу, или Standartize – установление норм и правил; сицукэ, или Sustain – совершенствование и самодисциплина. Для этой концепции важно соблюдение установленных шагов всеми сотрудниками компании – от уборщицы до руководителя.

Приложения и сервисы

Теперь речь пойдет о конкретных программах и сервисах, которые будут полезны при внедрении принципов Lean-менеджмента в вашей компании.

  1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту на основе метода канбан. Функционал очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками. Желающие смогут опробовать программу, так как есть пробный 30-дневный период. Дальше придется платить от 19 долларов в месяц в зависимости от выбранного тарифа.
  2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Есть пробный период на 30 дней, далее пользование сервисом будет обходиться от $149-179 в месяц (это на 15 пользователей).
  3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Есть все для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Наглядно показывает, где задача простаивает и кто за нее ответственен. Есть бесплатный тариф с небольшим функционалом. Если понадобится больше, платить придется от 29 долларов за месяц в зависимости от выбранного варианта.  
  4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на канбане. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте. Плюс есть мобильное приложение, которое можно скачать напрямую из онлайн-маркетов App Store и Google Play. Есть бесплатная версия с поддержкой до 10 пользователей; при большем количестве сотрудников нужно платить от $7,5 ежемесячно с пробной 7-дневной версией.
  5. Trello – самый популярный инструмент, очень простой и в то же время эффективный. Кстати, у Jira и Trello один разработчик. Тоже есть мобильное приложение, вполне удобное и неплохо проработанное. Есть интеграция с сервисами Microsoft вроде Dropbox и Teams, а также с Google Drive. По ценам далеко от собрата не ушли – бесплатная версия на 10 досок, а платно от $5 за пользователя в месяц.

Полезное чтиво по теме

Если вы захотите углубиться в тему бережливого производства, советую вам прочитать следующие книги:

  • Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит). А еще он рассматривает принципы введения этих техник в работу компании, конкретно в сфере услуг. Плюс он перечисляет основные трудности, связанные с подобными процессами.
  • Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» и «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Первая книга стала бестселлером – она достаточно свежая, информация в ней актуальна. Вторая вышла раньше и имеет сравнительно меньшую практическую направленность. Однако обе будут полезны, ведь авторы их не понаслышке знают об основах и подводных камнях системы бережливого управления.
  • Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka Yoke, SMED и «Защита от дурака». Так как он раньше руководил автомобильной фирмой Toyota, то и примеры в книге приводятся именно по ней. Однако он параллельно рассматривает особенности внедрения отдельных элементов ее производственной системы в любую другую структуру, поэтому книга будет крайне полезна всем, кто планирует освоить Lean-менеджмент.
  • Джеффри Лайкер. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Те самые 14 принципов, на которых базировался производственный процесс японского автоконцерна. Кстати, автор – тот самый человек, который выделил восьмой вид потерь в виде нереализованного творческого потенциала работников фирмы. На протяжении 20 лет он проводил наблюдения, изучал философию компании, смотрел на развитие сотрудников и выделял самые успешные кейсы.
  • Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, так как авторы рассматривают именно основные принципы бережливого производства, при этом к каждому из них приводят наглядные кейсы.

Lean-менеджмент интересен и эффективен, он помогает снизить затраты и минимизировать потери, мотивировать сотрудников и дать им наглядную картину того, как развивается проект. 

Бережливое производство | ОАО ОЭВРЗ

Главная » О заводе » Бережливое производство

Что такое "Бережливое производство"?

  • МИНИМУМ издержек
  • МАКСИМУМ отдачи от производства!


Бережливое производство или Лин – в переводе с английского «lean» означает «постный, без жира, стройный».
Термин Leаn Рrоduction (бережливое производство) или производство «без жирка» был введен Джоном Крафчиком в конце 80-х годов прошлого века. Основная идея концепции бережливого производства - создание рыночной производственной системы, деятельность которой направлена на удовлетворение клиента и максимальное сокращение при этом всех видов потерь. Это особенно актуально для крупных производств, которые организованы по принципу работы «партиями и очередями». Именно в этом случае возникают потери, то есть то, что не создает ценности потребителю.

Методология «бережливое производство» обобщает опыт компаний Toyota Production System (Япония), Lean Enterprise Institute (США), Lean Enterprise Academy (Англия) и многих других, вставших на путь построения эффективных производственных систем, направленных на развитие способности компаний повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать издержки и потери производства.

Бережливое производство выделяет 7 важнейших видов потерь, которые необходимо устранять:

Перепроизводство - производство с опережением или в больших количествах (большие заделы, большое время переналадки, недостатки планирования).
Исключаются путем уменьшения время переналадки, тесного контакта с заказчиками - договор, балансировкой линий - выравнивание.

Ожидание – простои во время работы, связанные с ожиданием материалов, инструмента, информации, оборудования и т.д., по причине неисправности оборудования, несвоевременного получения необходимых деталей, недостатков планирования и других причин.
Исключаются путем выравнивания производства.

Транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с производства на склад, вместо того чтобы сразу отдать детали в работу на следующую производственную операцию.
Исключаются путем сокращения физического расстояния для прохождения материалов и информации, применения рациональной планировки.

Лишние этапы обработки – осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента, непродуманной технологии или несовершенной конструкции изделия.
Исключаются путем реальных возможностей потребителя заплатить за этот товар.

Дефекты и исправление дефектов – потери, связанные с браком, инспекцией и выявлением дефектной продукции, переделками изделия с целью исправления брака.
Исключаются путем внедрения системы защиты от ошибок «Пока-ёка».

Перемещение – совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей или поиск инструмента.
Исключаются путем планирования каждого шага оператора (диаграмма Спагетти).

Запасы – хранение сырья или полуфабрикатов в больших объемах, чем это действительно необходимо для точно спланированной работы производственной системы.

Исключаются путем точно «вовремя» и «канбан».

Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: потери творческого потенциала - нереализованный потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования предложенные сотрудниками).

Для исключения потерь используют также другие методы и инструменты БП: 5S, КПСЦ, СВУ, ТРМ, SMED, QRQC, PDCA, 5 ПОЧЕМУ, SWIP .

Сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Leаn Рrоduction. Среди них – наше предприятие, АО «ОЭВРЗ».

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

Бережливое производство | Стратегический консалтинг, Логистический консалтинг, Бережливое производство, Складирование, Транспорт, Обучение

Бережное производство (Lean manufacturing) это философия управления, заключающаяся в постоянной борьбе с расточительностью в процессе производства. Запасы делаются в минимальных объемах или не делаются вовсе. Материалы поставляются в зависимости от потребностей. Благодаря высокой организации и визуализации рабочих мест по принципу 5S сотрудники принимают непосредственное участие в процессах изменений и усовершенствований. Время простоя машин во время перенастройки сокращается до минимума, поэтому нет необходимости производить большие партии товаров.


Наши услуги в области консалтинга касаются организации внешних и внутренних поставок, планирования производства, производства как такового, складов деталей и готовых изделий, обеспечения движения и техосмотров машин.

Примеры предлагаемых нами консалтинговых проектов:

  1. Систематизирование потока ценностей и анализ возникающих в нем потерь- (VSM — Value Stream Mapping) — является инструментом, позволяющим визуализировать ход процесса производства и прохождения информации для выбранной группы продуктов.
  2. Принцип 5S - состоит в удалении ненужных предметов с рабочего места (1S), визуальном размещении всех необходимых вещей на своих местах (2S), а также поддержании на предприятии безупречной чистоты (3S). Путем стандартизации выполнения этих операций (4S), соблюдения дисциплины и постоянного совершенствования методов работы (5S) создается прочная система, обеспечивающая порядок.
  3. Kaizen(по-японски означает постоянное совершенствование) является методологией управления, согласно которой небольшие, но постоянные усовершенствования в результате дают лучшие результаты, чем проводимая время от времени масштабная реорганизация фирмы.
  4. Внедрение стратегии Just in Time (JIT — точно в срок) стратегия действий, позволяющая производить и поставлять необходимые материалы, сырье или продукты именно тогда, когда они нужны, то есть в соответствии с планом или заказом. В большинстве случаев, под этим понятием подразумевается поставка материалов непосредственно на конвейер без их предварительного складирования, или же поставка, синхронизированная с производством, что связано с сокращением уровня запасов. Действительно, минимальный и даже близкий к нулю уровень запасов является важной характеристикой системы JIT, но не единственной.
  5. Внедрение программы ТРМ (Total Productive Management) продуктивного обеспечения работы машин и оборудования. Иными словами, это серия методов и организации работы, состоящая в обеспечении максимальной надежности машин и оборудования для непрерывной работы. ТРМ возникла 1951 году, когда в Японии стали внедрять превентивное содержание (англ. Preventive Maintenance) по американским образцам. Показателем эффективности TPM является показатель OEE — Overall Equipment Efficiency — уровень эффективного использования машин в процентах. Мировой уровень ОЕЕ в производственной промышленности составляет не менее 85%.
  6. Сокращение времени перенастроек машин и оборудования по методу SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – серия техник, которую впервые использовал Сигео Синго для перенастройки машин менее чем за 10 минут; то есть потраченное время должно выражаться одной цифрой (single-minute). Применение этой системы позволяет радикально сократить время, необходимое для замены машин практически в любом случае.
  7. Метод Kanban - позволяет легко визуализировать движение материалов на предприятии. Разработан в Японии в 50-х годах прошлого века в качестве метода управления производством. «Канбан» по-японски - лист бумаги. В свободном переводе это означает «видимое описание». Задача этого метода — управление запасами, он позволяет почти полностью отказаться от складов. Допроизводственное, постпроизводственное и межоперационное складирование - незначительное, так как все материалы от поставщиков доставляются точно в срок, как и отправка готового товара.
  8. Lean Six Sigma - метод, основанный на получении данных для достижения почти совершенного качества. Он предполагает идентификацию ошибок еще до их возникновения. Метод Six Sigma был создан компанией «Моторола» в восьмидесятые годы прошлого века. Это проверенный метод управления фирмой, обеспечивающий стабильный рост благодаря эффективному исполнению ожиданий клиента, статистическому контролю процессов, хорошей организации и инновационности. Методология Six Sigma, используя статистический инструментарий, сосредотачивается на измерении и редукции переменных в процессах, а также на достижении целей, поставленных клиентом. В свою очередь Lean главным образом сосредотачивается на устранении процессов и действий, не приносящих клиенту прибавочной стоимости, что приводит к сокращению времени и стоимости процесса. Благодаря сочетанию этих двух методологий была создана новая — Lean Six Sigma, объединяющая в себе свойства обоих подходов.
  9. Внедрение системы самостоятельных осмотров машин и предотвращения аварий.
  10. Рационализация производственных процессов.
  11. Оптимизация цепочек внешних и внутренних поставок.

Бережливое производство - Регул-консалт

Конкуренция заставляет уменьшать издержки и повышать качество, что, как показывает пример мировых лидеров, наилучшим образом достигается применением стратегий постоянного улучшения (KAIZEN) с целевой установкой на бережливое производство (Lean Production). Чтобы не оказаться выброшенными на обочину эффективной экономики, эти технологии придется изучать и применять тем белорусским компаниям, которые стремятся продавать свою продукцию за рубеж. 

Базис системы бережливого производства

Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, отражающее те методологии организации производства, которые применяют западные фирмы в конкурентной борьбе с восточными компаниями. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на русском языке только в 2004 г. Однако говорить, что эта концепция стала известна русскоязычным менеджерам в позапрошлом году, было бы абсолютно неверно. 

Эта концепция, как и множество других идей, наводнивших мир, таких, как «шесть сигма», «пять С», всеобщая система управления качеством (TQM), всеобщая система обеспечения деятельности производства (TPM), точно в срок (JIT), Kamban и других подобных, является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента постоянного улучшения KAIZEN, основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагучи и Синго. То же можно сказать и о других концепциях, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, таких, как система сбалансированных показателей (BSC), учет, основанный на процессном подходе (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (BRP), быстрореагирующая система производства (Agile Manufacturing System), система синхронного производства (Synchronous Manufacturing System). Все эти системы предназначены для повышения эффективности производства путем перехода от централизованного жесткого управления деятельностью к управлению, основанному на вовлечении всех категорий работников в достижение стратегических целей. В организационном плане такой подход приводит к превалированию горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. 

Таким образом в глобальной системе постоянных улучшений есть много частей. Одна из важнейших — бережливое производство.

Суть и примеры использования системы бережливого производства

Само слово Lean — английское и в словаре Миллера переводится как: «тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий». По отношению к производству и управлению словосочетание Lean Production означает «производство, очищенное от всего лишнего», что можно интерпретировать как «бережливое». Под «лишним» в производстве понимается любое действие или ресурс, которые не приносят ценности потребителю, для которого предприятие производит продукт (изделие или услугу). 

Если рассматривать производство с такой точки зрения, то в категорию процессов, не приносящих ценность потребителю, можно отнести такие процессы, как транспортировка, хранение, контроль, разбраковка, ожидание и т. д. Устранение этих процессов из технологии производства — непростое и довольно болезненное дело. Если все же добиться последовательного уменьшения доли этих процессов в организации производства, мы, в конце концов, и придем к такому производству, которое с некоторыми допущениями можно будет считать бережливым.

Практически все успешные мировые производители, а также соперничающие с ними восточные и западные компании, работают сегодня, двигаясь по пути бережливого производства. Так как эта система заявила о себе устами Тойоты, наиболее яркие примеры реализации этой концепции можно найти именно в автомобильной промышленности. Прессинг мировых лидеров автомобилестроения заставляет переходить на эти принципы и российские компании, что автоматически распространяется и на белорусских поставщиков российских автомобилестроителей. Так, Северсталь-Авто, ЗМЗ, ГАЗ, ВАЗ и другие российские автомобильные фирмы требуют, чтобы детали и комплектующие поставлялись им только по принципу «точно в срок», что невозможно осуществить без бережливого производства. Эти требования естественны, они обусловлены тем, что автомобильные компании России внедряют бережливое производство как самостоятельно, так и с привлечением восточных и западных консультантов.

Недавно появились сообщения о том, что ОАО РЖД и АвтоВАЗ также приняли решение о внедрении аналогичных систем, для чего на должность первого вице-президента РЖД приглашен известный специалист в этой области Борис Лапидус. Озвученные решения важны еще и тем, что соответствующие шаги вынуждены будут делать и все поставщики этих компаний.

Мне известны по крайней мере два белорусских предприятия, производящих изменения в организации производства в соответствии с принципами и требованиями бережливого производства. Но пока не получены результаты, руководители не хотят обнародовать эти свои действия. Кстати, и в России хозяева и топ-менеджеры компаний поступают также. 

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для постановки целей, позволяющих постоянно улучшать результаты по мере изменения ситуации и развития потребностей. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов KAIZEN.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Например, фирма Тойота и ее последователи осуществляют оптимизацию производства путем ранжирования процессов и ресурсов по признакам, определяемым японскими понятиями Муда — потери. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям или уменьшают ее. Выделяют до 7 видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

  1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
  2. Процессы ожидания.
  3. Процессы лишней транспортировки.
  4. Процессы излишней обработки.
  5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
  6. Процессы, содержащие лишние движения.
  7. Процессы, создающие дефекты.

Следующая группа процессов уже вытекает из этих семи и связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами и лишними процессами. Важно, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения разумного минимума. 

Параллельно необходимо провести очень важную и непростую работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит: 

  1. минимизировать временные периоды (дискретности) поставок.
  2. минимизировать разовые объемы поставок.
  3. максимально приблизить условия и качество поставок к реальным потребностям потребителей.

Фактически речь идет о распространении требований, ведущих к бережливому производству, по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движение перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия. 

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Необходимо направить эти инициативы в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, 8 принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями KAIZEN, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе KAIZEN. 

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство на базе KAIZEN, не только используют все существующие на предприятии системы управления (в т.ч. и информационные) со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. 

Александр Воронин, кандидат технических наук, главный специалист компании ООО «Регул-Консалт» (г. Москва) «Экономическая Газета», 2006.

Бережливое производство - АО ПО УОМЗ

АО «Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод» им. Э.С. Яламова»

является передовым наукоемким предприятием России в составе холдинга «Швабе». Одной из важнейших стратегических целей Общества является построение высокоэффективной производственной системы, позволяющей обеспечивать удовлетворенность потребителей, конкурентоспособность продукции и эффективность бизнеса. Для этих целей в начале 2012 года на заводе началось внедрение «Бережливого производства».


Внедрение бережливого производства позволяет добиться:
  • Роста производительности труда;
  • Увеличения срока использования оборудования в исправном состоянии;
  • Снижения уровня незавершенного производства;
  • Сокращения времени производственного цикла;
  • Повышения уровня мотивации персонала;
  • Роста качества выпускаемой продукции;
  • Сокращения брака.

Все это, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия и закреплении его позиций на рынках, а главное – на повышении уровня удовлетворенности потребителей и работников.

Основные направления работ по реализации системы Бережливого производства на ОАО «ПО «УОМЗ»
  • Вовлечение сотрудников.
  • Реализация системы планирования ERP и штрих-кодирования.
  • Анализ логистики межцеховых и межоперационных перемещений.
  • Создание и внедрение пилотных проектов по оптимизации производства.
  • Реализация системы 5С в подразделениях.
  • Визуализация.
  • Стандартизация.

Состояние внедрения бережливого производства к 2017г.

На сегодняшний момент на Уральском оптико-механическом заводе разработана и утверждена Политика в области Бережливого производства. На предприятии внедрены и действуют национальные стандарты Российской Федерации серии ГОСТ Р «Бережливое производство».

Кроме того, благодаря работе сотрудников Объединения по развитию данной системы ежегодно:

  • Проводится обучение сотрудников по методологии и инструментам Бережливого производства.
  • Подается не менее 250 рационализаторских предложений.
  • Достигается 100%-ое выполнение плана по снижению трудоемкости.
  • Функционируют технологии бережливого производства в подразделениях, на рабочих местах и на всей цепочке создания ценности Объединения.
  • Обеспечивается идентификация и прослеживаемость производств за счет внедренной системы штрих-кодирования.
  • Реализуется планирование развития системы менеджмента бережливого производства и дорожное картирование желаемых результатов.
  • Проводится аудит функционирования бережливого производства.

Благодаря внедрению системы менеджмента Бережливого производства и постоянному улучшения процессов Производственной системы наше Объединение успешно ведет деятельность при организации производства.


Бережливое производство - проблемы внедрения

 Кудряшов Андрей Викторович.  Консультант консалтингового центра "Системный Консалтинг", ведущий авторских  семинаров по спец. методам ISO/TS 16949,  составитель и редактор ежегодного сборника статей  по проблемам  развития СМК  - «Город Качества», член Поволжского клуба качества. 

         
   И в шутку и всерьёз. Бережливое производство  -   проблемы внедрения.
   (статья в трёх частях с прологом и эпилогом).

 «Не нужно бояться проблем,  они содержат в себе возможности  для решения.  Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас»  (Уильям Эдвардс Деминг).

 «Не бывает великих дел без великих препятствий» (Ф. Вольтер).

«Бережливость может считаться дочерью благоразумия, сестрою умеренности и матерью свободы». (С. Смайлс).


 Пролог.

              Говорить о качестве продукции и о Бережливом Производстве и не понимать, что такое, например,  воспроизводимость  процессов – это значит нести полный бред. Но если  воспроизводимостью процессов на вашем  предприятии никто никогда не занимался, то понятно, в каком  состоянии   находятся  ваши процессы и почему такое низкое качество продукции.  То же самое и с Бережливым Производством (БП), если ваши потери (и убытки от них) копятся годами, то в этом случае ни о какой конкурентоспособности предприятия говорить вообще не стоит.
           Много лет назад У. Черчилль сказал: «Социалисты  считают, что получать прибыль – грех. Я считаю, настоящий грех – терпеть убытки». Особенность нашего, несколько затянутого,  «переходного периода» в том, что прибыль уже грехом не считается, но и убытки (потери) многие (за исключением разве что собственников бизнеса) воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, многие руководители понимают, что надо внедрять Бережливое Производство,  потому что «Человек умный делает сразу то, что глупец делает с опозданием» (Б. Грасиан).  Но как это внедрить, честно говоря, часто не знают и после 1-2-х безуспешных попыток откладывают внедрение  БП  на несколько лет, а порой и  отказываются от его внедрения вовсе.
            Японцы внедряли БП более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, в странах Восточной Европы – не менее 5-7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии. Причём до этого (и сейчас) в Западной Европе была широко распространена методика «6 сигм», которая тесно переплетена с  БП и просто от него не отделима. У нас пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год, с помощью пресловутой «шашки», но:  «Что наспех делается – недолго длиться» (Сенека Младший). Поэтому не удивительно, если в книжных магазинах в ближайшее время появятся книги: «БП за месяц  - для чайников», «Канбан за неделю для бестолковых» или «Вытягивающее производство за 3 дня  для ленивых». Конечно, это шутка, но в любой шутке есть  только доля шутки ……
             Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении БП. Почему так происходит? О самом БП сейчас написано очень много, но давайте  попробуем разобраться в причинах «пробуксовки»  его внедрения. Рассмотрим проблемы и пути их преодоления, о которых не пишут в «толстых книжках по БП» и  нет информации в других источниках. Конечно, остаются семинары и опыт предприятий. Но наши предприятия почему-то  не спешат делиться опытом (хотя такой опыт есть и есть даже очень успешный). А что касается семинаров, хорошо, когда семинар проводит тренер-консультант, за плечами которого не только знания теории и истории о том «как это всё замечательно было внедрено в Японии», но и практический успешный  опыт внедрения БП на малых, средних и крупных предприятиях в различных отраслях именно российской  промышленности.  Но давайте вернёмся к проблемам внедрения БП.   Для  начала не будем считать методику «чисто японской», ведь  если вы считаете, что БП на 100% придумали японцы, то вы ошибаетесь. «Большинство теорий – лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау).  Дело в том, что многие (но не все) практические и теоретические моменты  БП  (в том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены ещё  в 30 - 40-х годах прошлого века в автомобильной промышленности  США, авиационный промышленности Германии и в оборонной  и гражданской промышленности СССР. Кто этим интересовался, тот понимает, о каких вещах я говорю. Только дело в том, что опять: «История ничему не учит, а только наказывает за незнание уроков» (Василий Ключевский). А при чём тут японцы? А японцы как обычно, смогли всё изучить, систематизировать (причём очень хорошо систематизировать), стандартизировать, присвоить  японские термины, и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта.  Но, было бы несправедливо  и принижать роль японцев в развитии концепции БП, ведь:  «Что носится в воздухе и чего требует время, то может возникнуть одновременно в ста головах без всякого заимствования» (И. Гёте). Поэтому  отдадим должное японцам, не смотря на то, что очень многое они заимствовали, общая концепция БП – это их изобретение: снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшать качество изготовления и потребительские свойства, ускорять движения потока создания ценности, улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия. Самое главное, они смогли успешно развить две основных концепции БП: «точно во время» и «встроенное качество» и создать «Храм БП»,  который включает в себя все концепции и методики БП.
Всегда существует рыночный диапазон цен. Концепция БП в том, что снизив затраты, можно уйти с верхней границы этого диапазона (или с его середины) на нижнюю границу, причём при этом возможно даже увеличении прибыли при значительном сокращении затрат.

Но важно не просто снизить  затраты, а (повторю) постоянно проводить улучшения в том числе потребительских свойств продукции и качество изготовления. Без этого внедрение БП – превращается в «мартышкин труд». 
          Концепция Бережливого Производства наиболее актуальна для любых российских предприятий, особенно для поставщиков автокомпонентов, по нескольким причинам, вот некоторые из них:
1. иностранные автопроизводители  активно стремятся  открывать производства в РФ, дорого им сердечным возить особенно габаритные автокомпоненты в грузовиках через всю старушку Европу, гораздо дешевле привезти всё россыпью в контейнерах и собрать на месте;
2.   конкуренция между производителями автокомпонентов идет на уровне     скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения  особых потребностей автопроизводителей,  востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению    цена-качество-условия поставки) – это основа на которой строится       конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя;
3.для российских поставщиков  жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS - 16949) и постоянное снижение всех видов затрат.
           Но внедрять БП   без понимания некоторых важных вещей  не всегда удаётся, тем более в условиях кризиса. Давайте рассмотрим простой пример. Если у вас новобранцы, а вам через месяц в бой, то наверно вы станете новобранцев интенсивно натаскивать по программе «Курс молодого бойца», учить взаимовыручке и взаимодействию, умению стрелять, не бояться танков, окапываться и маскироваться, учить побеждать и выживать, используя опыт тех, кто уже побывал на передовой. Вы не станете готовить своих солдат  по многолетней программе подготовки самураев, иначе через месяц вы не получите ни бойцов, ни самураев. Это понятно. Но когда речь заходит про  БП, то всё с точностью наоборот, в место того, чтоб понять смысл и требования методики БП, разобраться в методах, выбрать самые эффективные и обязательные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему – пытаются внедрить сразу всё «как в Японии». 
         По статистики на многих предприятиях РФ кроме ИСО-9001 внедрена Система Сбалансированных Показателей, методика «Шесть сигм», риск - менеджмент, система Кайдзен, вот только воз  (качество товаров и услуг), как стоял далеко от проезжей дороги, так и стоит. Ну что ж страна большая, размах для нас – на первом месте. Внедряем очередную методику, а после плюёмся, что опять толку нет, есть затраты, потраченные ресурсы и досада на себя, своих сотрудников и на горе консультантов.  Поэтому не удивительно, что на некоторых  предприятиях, на любую методику  и на возможность её эффективного внедрения уже смотрят очень и очень скептически.

Часть 1. Причины отставания  внедрения БП на предприятиях РФ.

Частично внедрению БП мешают мифы о БП.
Первый миф        - БП это универсальное средство, которое решит все проблемы.
Второй миф         - БП не требует затрат.
Третий миф         - БП это  легко и  просто.
Четвёртый миф   - БП это  просто снижение запасов.
 Пятый миф         - БП  подразумевает обязательное сокращение рабочих.
          Что касается первого мифа. Смешно смотреть, как десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжают выпускать продукцию которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки как по своим потребительским свойствам, так и по уровням качества. Надо понимать, что БП – это всего лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими инструментами. Помните правило десятикратных затрат. С помощью БП вы никогда не  устраните проблемы, которые «зарыты» в  «конструкции» и «технологии». Решить все проблемы с помощью БП можно, если у вас идеальная конструкция и идеальная технология.
            Что касается второго мифа. Если вы считаете, что БП не требует затрат, то лучше не внедряйте эту методику. Затраты будут  в первую очередь на обучение всего персонала в месте с высшим руководством и на внедрение методов БП. И в случае неудачного внедрения БП – все эти потери времени будут плюсом для ваших конкурентов. Семь раз подумайте – зачем вам нужно БП, а если решили  внедрять, то не сомневайтесь, идите до конца.
           Что касается третьего мифа. Спросите у тех, кто добился результатов по внедрению БП, с какой попытки или через какое количество времени всё начало работать. Поверьте – 3 попытки внедрения БП  это не много. Пятнадцать  (основных) вариантов оптимизации планировки цеха – это не много. Про то, как довести все требования до каждого  оператора и наладчика, чтоб они были понятны и выполнялись, я вообще ничего подробно не напишу, но это тоже время, а время, как известно – это деньги.
           Что касается четвёртого  мифа. Снижение запасов – это только видимая часть айсберга.  Снизить запасы – не проблема, проблема   - как снизить запасы, сохранив стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований  всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий.
           Что касается пятого  мифа. На любом предприятии есть «неравномерность», кто то загружен (или даже перегружен), кто то недогружен. Задача БП  - не сокращение, а перераспределение ресурсов.
              Да проблемы есть, но куда с ними податься? Кто работает с западными компаниями, тот внедряет БП по требованию потребителя. Но  потребитель не откроет вам всех «секретов» внедрения БП. Причина проста – западным фирмам не нужны во первых конкуренты, а во вторых они не заинтересованы в том, чтоб вы  стали лучшими в своём сегменте и ушли к «их конкурентам» в качестве поставщиков. Поэтому : «Дело спасения утопающих – дело рук самих утопающих!».  Читайте книжки по БП (лучше фундаментальные для формирования Бережливого мышления), посещайте лучшие курсы и семинары  (обязательно), ищите информацию в Интернете, но главное общайтесь с такими же как вы предприятиями, которые внедряют БП и перенимайте лучший опыт!

Давайте от мифов о БП перейдём  к причинам его медленного внедрения на предприятиях РФ.  «Медленного» конечно с учётом количества  предприятий в РФ.
         Первая причина -  «Вглядись в явление – и увидишь, что оно есть шелуха другого, глубже его лежащего» (Флоренский П.А.).  Одна из главных причин – это как ни банально – непонимание концепции БП, непонимание, что такое Бережливое Предприятие и  Бережливая Продукция. Причём не понимают  в первую очередь не только руководители, но и те, кто  непосредственно продукцию производит. Для многих руководителей БП – это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность  получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе (кто на что учился). Наверное по этому на одном крупном предприятии  сотрудники в шутку назвали  БП - «Хомячковым Производством». У нас страна контрастов и  неограниченных возможностей. И кто имеет эти возможности, то использует их на полную катушку. Какой завтрашний день? Какие среднесрочные и долгосрочные планы?
          Вторая причина – «Бывает, что всё удаётся. Не пугайтесь, это пройдёт» (Гастон де Левис)
Часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания  прохождения обязательных этапов БП. Маленькие дети 3-4 лет, очень часто выучив 5-6 слов на иностранном языке с гордостью заявляют: «Я знаю немецкий (английский)!». Они не врут, они верят в то, что говорят. Так и на многих наших предприятиях обстоят дела с БП. Например, на одном очень крупном  предприятии, после того как прошли обучение БП, реализовали «Проект» по БП. Просто сделали на одном участке стеллажи и провели небольшую перепланировку. Это без  прохождения всех обязательных этапов БП! Но ничего, руководство поставило галочку, консультанты получили деньги и уже успели потратить, участники проекта с гордостью выступили на региональном форуме «по обмену опытом».  Почти как в том анекдоте, про старого  Изю, который покупал яйца по 1руб 20 коп, варил всей семьёй и продавал по 1руб 20 коп, зато все были при деле. Обязательные задачи БП – это обязательные этапы для внедрения.

 

Справки и регистрация участия по тел.:

  • г. Санкт-Петербург: (812) 454-50-32, (812) 454-52-34, (812) 640-75-07 

 
Скачать заявку Вы можете по этой ссылке: Заявка на участие в семинаре.doc

Заявки просьба высылать на адрес эл. почты: [email protected] или факс. (812) 454-52-34.

90 000 методов бережливого производства — изучите 90 001 метод бережливого производства

Бережливое производство, или бережливое производство, — один из самых эффективных и современных методов управления производством. Узнайте о принципе 5S, который лежит в его основе, и других аспектах, важных для функционирования компаний, использующих этот подход.

Как управлять производством для достижения ожидаемых результатов с минимальными потерями? Вот самые важные правила так называемого бережливого производства.

Что такое бережливое производство?

Что такое концепция бережливого производства? Понимание определения бережливого производства становится все более важным для современных компаний. Чтобы остаться в бизнесе и получить преимущество перед конкурентами, компаниям необходимо снижать затраты при одновременном увеличении объемов производства. Это непростая задача — эти два вида деятельности редко могут идти рука об руку. Однако концепция искусственного производства позволяет оптимизировать работу компании и поднять ее работу на более высокий уровень, придерживаясь нескольких относительно простых, но чрезвычайно важных правил.

Определение бережливого производства

Согласно определению, бережливое производство можно перевести на польский язык как «бережливое производство» или «бережливое производство». Близким по смыслу термином является бережливое управление. Разница между бережливым управлением и бережливым производством проста. Первая концепция ориентирована на всю деятельность компании, а вторая касается только производственных процессов.

Бережливое производство — это система управления, которая в первую очередь направлена ​​​​на оптимизацию производственного процесса за счет устранения избыточных процессов и любых потерь ресурсов.Принципы бережливого производства также предполагают адаптацию методов производства к количеству заказов и текущему складскому запасу продукции.

Эффект от эффективной реализации принципов бережливого производства заключается в создании комплексной системы, позволяющей как влиять на прямые показатели, характеризующие результаты деятельности компании, так и формировать соответствующую культуру труда. Это означает, что на каждом этапе работы компании есть люди, занимающиеся снижением себестоимости продукции и повышением качества комплектующих.Бережливое производство идеально подходит для современных реалий бизнеса, которые требуют от предпринимателей большой гибкости.

См. также: Менеджмент качества для бездефектного производства

Краткая история бережливого производства

Хотя сам термин «бережливое производство» вошел в обиход относительно недавно, сама идея восходит к середине 20 века. Его генезис можно найти на Дальнем Востоке, в деятельности одного из крупнейших автомобильных концернов мира.Вдохновением послужили, в свою очередь, американские автомобильные заводы — давний президент Toyota Эйдзи Тойода планировал внедрить элементы производственной системы Ford. На их основе были разработаны принципы методологии, ставшей предшественником бережливого производства — Toyota Production Systems.

Таким образом, японскую марку Toyota можно считать пионерами такого подхода. Бережливое производство развилось непосредственно из деятельности концерна из Страны восходящего солнца. Бережливое производство тесно связано с управлением производственными процессами в автомобильной промышленности — какова ценность бережливого производства для этого сектора? В первую очередь это способ адаптироваться к очень конкурентному рынку, который постоянно меняется. Кроме того, за счет устранения ненужных компонентов процесса можно снизить риск дефектов, которые могут привести к значительным потерям в случае сложных, сложных и дорогих деталей.

См. также: Контроль качества и постоянное совершенствование – наш подход к производству пластиковых компонентов для автомобильной промышленности

Что такое принцип 5S в бережливом производстве?

Одним из краеугольных камней бережливого производства является принцип 5S, который состоит из пяти шагов для создания безопасного и упорядоченного рабочего места.Важным вопросом является тот факт, что этот инструмент и его внедрение в основном распространяются на всех людей, занятых в компании.

Каковы 5 принципов бережливого производства?

  • Отбор - Внедрение бережливого производства следует начинать с выявления ценности . Компания должна точно определить, чего ожидают клиенты, а затем убрать то, что не является необходимым для удовлетворения потребностей потребителей.
  • Систематика - все должно иметь определенное место и назначение.Таким образом можно сократить ненужные усилия сотрудников. Любой элемент, необходимый в производстве, должен быть хорошо описан и легко доступен.
  • Уборка - это принцип, который включает в себя не только чистоту рабочего места, но и ответственность за его содержание, т.е. определение того, что убирать, когда это делать, как и кто должен об этом заботиться. При этом стоит на постоянной основе анализировать неисправности и возможные проблемы в работе машин. Это деятельность, которая приносит много преимуществ: сотрудники получают большую безопасность, чувствуя при этом большую ответственность за рабочее место .
  • Стандартизация - подготовка и внедрение конкретных, простых, обычно наглядно описанных правил (стандартов) по вышеуказанным пунктам.
  • Самосовершенствование - это правило, касающееся как соблюдения вышеуказанных принципов, так и постоянного развития организационной культуры компании. Ключевым фактором здесь является вовлечение всех сотрудников в процессы 5S .

Преимущества бережливого производства

Методы бережливого производства

не только увеличивают производительность, но и увеличивают коэффициент использования оборудования, а также сокращают количество избыточных элементов, освобождая место для хранения.Кроме того, управление компанией становится намного проще, особенно при одновременном использовании соответствующим образом адаптированных методов и инструментов бережливого производства. Одним из них является принцип кайдзен — постоянное внедрение небольших изменений, которые постепенно улучшают работу компании. Также стоит обратить внимание на метод управления производством канбан, заключающийся в хранении ресурсов таким образом, чтобы поставки новых комплектующих могли происходить практически сразу после возникновения спроса на данный товар.

Определение потерь бережливого производства также важно — это ненужные элементы, которые следует исключить при внедрении бережливого производства. Основой эффективного использования этого шага является соответствующая классификация ненужных элементов или частей процесса.

Как внедрить бережливое производство? Следите за новаторами в обрабатывающей промышленности, такими как Knauf Industries

Примеры бережливого производства стоит наблюдать на практике - предтечей этих методик является вышеупомянутая Toyota .Сегодня все больше и больше компаний используют возможности бережливого производства. Использование принципов бережливого производства в работе компании кажется простым, но требует постоянного развития и совершенствования как продуктов, так и организации компании. По этой причине стоит брать пример с компаний, которые давно и успешно используют этот вид техники. Knauf Industries — одна из компаний автомобильного рынка, которая прекрасно понимает требования и принципы системы бережливого производства.В результате можно улучшить работу на каждом этапе — от производства, через логистику до дистрибуции.

См. также: Пластмассовые автомобильные детали

Если вы хотите узнать больше о принципах и методах бережливого производства в Knauf Industries, свяжитесь с нашими специалистами и получите подробную информацию.

Хотите больше специальных знаний?

.90 000 Бережливое производство

Бережливое производство — это способ производства или ведения бизнеса, направленный на сокращение отходов и предоставление ценности клиенту на каждом этапе процесса. Бережливое производство основано на системе комплектования (вытягивание) , основывая производство на запросах клиентов и оптимизируя рабочий процесс по всей цепочке поставок. Компании-производители, применяющие философию Lean, гораздо больше внимания уделяют доверию и развитию персонала, чем оптимизации машин.

В отличие от традиционного производства, бережливое производство рассматривает процесс в целом, поэтому цель состоит в том, чтобы улучшить всю цепочку создания стоимости, а не только повысить производительность отдельных этапов процесса.

Бережливое производство зародилось в Toyota Motor Company как производственная система Toyota. В исследовании, проведенном студентом Массачусетского технологического института для Джима Вомака, написавшего книгу «Машина, изменившая мир», название TPS (Toyota Production System) стало термином «бережливое производство».

Что такое бережливое производство?

В целях оптимизации и рационализации бизнес-процессов бережливое производство делает акцент на следующих принципах:

Шаг 1. Сосредоточьтесь на ценностях

Бережливые производители отдают приоритет тем видам деятельности, которые повышают ценность продукта с точки зрения потребителя. И наоборот, действия, которые не приносят ценности, за которую платит клиент, считаются убытками (муда) и должны быть устранены.Методология Lean рекомендует способы ограничения потерь, такие как, например, 5 Whys, Gemba или отчет A3.

Шаг 2: на основе системы pull , без push

Бережливое производство основано на системе спроса, а не на прогнозе. Традиционно организованные производственные компании в основном работают с ERP-приложениями, ориентированными на операционную и логистическую эффективность. Бережливое производство следует системе Канбан, основанной на загрузке. Метод Канбан гарантирует, что команды не будут перегружены и будут выполнять конкретные заказы, размещенные клиентом.

Шаг 3. Зафиксируйте глобальный поток создания ценности

Благодаря анализу всего потока создания ценности, т. е. всех действий и действий, предпринятых для доставки продукта покупателю, сводится к минимуму возникновение узких мест, ограничивается ненужный транспорт и заказывается только необходимое количество сырья. Каждое выполняемое действие должно быть связано с увеличением стоимости продукта, а любые ненужные затраты, например содержание больших складских площадей, на которых готовая продукция хранится месяцами в ожидании продажи, воспринимаются как расточительство.

Шаг 4: Постоянное совершенствование

Компания, управляемая по философии Бережливого производства, никогда не останавливается на достигнутом, а всегда находится на пути постоянного совершенствования - Кайдзен. В результате состояние компании постоянно улучшается за счет небольших, частых, положительных изменений. Ежедневные стендапы, ретроспективы и такие инструменты, как Poka-Yoke, — это лишь некоторые из способов, с помощью которых компании, управляемые бережливым производством, продолжают расти.

Как бережливое производство влияет на вашу компанию?

Когда компания принимает принципы бережливого производства, опыт ее сотрудников, поставщиков и клиентов резко меняется.Это происходит главным образом потому, что эти компании работают в прямом противоречии с ранее использовавшимися более традиционными правилами производства.

Традиционное производство основывает доставку своих товаров на ручном труде, машинном труде или их комбинации. В процессе производства товары рассматриваются как незавершенное производство (НЗП) и обычно учитываются на балансе компании. Эти предположения верны для массового производства — производить товары в больших количествах, а затем прогнозировать их продажи. Между тем, Бережливое производство основано на принципе выполнения работ только по требованию заказчика (т.е.Совершенно новые автомобили производятся для дилера только после того, как клиент разместил заказ), поэтому незавершенное производство рассматривается не как актив, а как расход, который следует сократить. Это, в свою очередь, оказывает значительное влияние на бухгалтерский учет, маркетинг и продажи компании.

В отличие от традиционного производства, бережливое производство делает упор на оптимизацию потенциала человеческих ресурсов, а не на улучшение и максимальное использование машин. Например, компания, управляемая в соответствии с методологией бережливого производства, позволит машине ждать доступности человека, но не наоборот.Это связано с тем, что Toyota считает, что люди могут улучшить свою работу, а машины — нет.

Бережливое мышление охватывает весь поток создания ценности компании и направлено на минимизацию накладных расходов. Традиционно в управляемом производстве предпочтительнее концентрировать усилия на улучшении показателей конкретных направлений. Каждый филиал может представить свои сбережения и прогресс в своем собственном домене, получая дискреционные бонусы для своих отделов. В бережливом производстве предполагается, что совместная работа на протяжении всего процесса обеспечит максимально возможный рост производительности.

Вы знаете?

Канбан-инструмент ® значительно облегчает сотрудничество между командами благодаря обновлениям и общению в режиме реального времени. Попробуйте приложение бесплатно и посмотрите, как оно поможет вам легко решать проблемы.

Почему бережливое производство успешно?

Короче говоря, если бы традиционный подход к производству был достаточно хорош, бережливое производство никогда бы не родилось. Было показано, что традиционные подходы к производству увеличивают затраты, приводят к убыткам и увеличивают время выхода на рынок, в то время как бережливое производство улучшает моральный дух и приверженность персонала, качество продукции и прибыль компании.Именно с помощью методологии бережливого производства Toyota поднялась из состояния краха в 1940-х годах в ранг успешной компании во всем мире.

Таким образом, бережливое производство — это новый способ работы, превращающий (выталкивание) в сбор (вытягивание) задач, снижающий затраты и повышающий ценность продукта для клиентов за счет устранения потерь.

Скрамбан → ← Кайдзен

Вам понравилась эта статья?

Поделитесь этим, поделившись своими знаниями:

Вы знаете, что добавить? Пожалуйста, дайте нам знать.

2021-12-08 22 февраля 2022 г. Канбан-инструмент https://kanbantool.com https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png Канбан-инструмент https://kanbantool.com https://kanbantool.com/assets/simple_cms/cover_page/kanban-tool-logo.png https://kanbantool.com/pl/pwiedznik-kanban/бережливое производство-szczupla-produkcja

.

"Бережливое" производство - Control Engineering Polska

Конференция по бережливому производству
В середине июня этого года. Как и каждый год, состоялась пятая ежегодная конференция «Бережливое производство», организованная, как обычно, Центром передовых производственных систем (CAMT) и Вроцлавским центром трансфера технологий (WCCT) Вроцлавского технологического университета. Это один из элементов программы, задачей которой является распространение знаний, связанных с внедрением «бережливого (бережливого) производства».Среди спикеров были представители избранных компаний, работающих на нашем рынке, которые, благодаря использованию методов экономичного подхода к производственным процессам, добились рыночного преимущества.

Компании принимают решения о внедрении принципов бережливого производства (LM) в стране по разным причинам. Крупные компании и корпорации, если они применяют этот тип стратегии дома, после инвестирования в Польшу, они также внедряют ее на новых заводах. Нередко рыночная ситуация также заставляет предпринимателей интересоваться философией «похудения» производства, ведь только так можно решить некоторые проблемы: большие складские запасы, длинные производственные циклы и т. д.что часто приводит к потере клиентов и снижению продаж. Наконец, еще одной причиной являются требования клиентов, которые все больше требуют высочайшего качества и гибкости, а также своевременных поставок. Поставщики передают эти требования субпоставщикам. Таким образом, круг компаний, применяющих философию Lean Thinking, расширяется.

Правила 5S:

1. Отбор - выделение нужного и удаление ненужного,

2.Систематика - место всему и все на своем месте,

3. Уборка - частая, систематическая уборка рабочего места,

4. Стандартизация - частое, повседневное использование правил 1 - 3,

5. Самодисциплина - выработка привычки постоянно применять все правила.

Начало работы
Внедрить спецификацию непросто, каждый тип производства требует отдельного индивидуального сценария. Процесс должен выполняться в последовательности PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй - Планируй-Делай-Проверяй-Действуй).Планирование требует детального анализа проблем, возникающих в деятельности компании. Для проведения анализа используются соответствующие инструменты, такие как картирование потока создания ценности, которые позволяют определить весь объем производственной деятельности. Этот метод основан на практических шагах, предпринятых на заводах Toyota для определения текущего состояния, а также используется для проектирования будущего состояния. Суть его заключается в анализе движения материалов, ведущем к выявлению мест, где протекает поток потока создания ценности, т. е. мест накопления запасов.Такие параметры, как время цикла, время переналадки, время оператора и т. д., используются для описания производственных процессов, что дает основу для выявления наиболее важных проблем, замедляющих течение потока создания ценности.
План атаки
Разработав карту будущего (желаемого) состояния, план реализации должен определить разделение задач, последовательность их выполнения, продолжительность и лиц, ответственных за их выполнение. При необходимости внесения беспрецедентных в истории компании изменений важно выбрать пилотную площадку, которая позволит провести эксперименты с целью выработки оптимального варианта реализации задач для компании.К таким критическим процессам в польских компаниях чаще всего относятся: внедрение системы вакуумного производства, внедрение непрерывного потока стоимости и сокращение времени переналадки машинного парка.
Исполнение
Внедрение LM включает реорганизацию всего потока создания ценности. Картирование позволило определить конкретные задачи и последовательность их выполнения. Иногда стоит группировать их в проекты, состоящие из нескольких задач. Все проекты в основном сосредоточены на улучшении потока в своей области за счет использования непрерывного потока или системы всасывания.Препятствиями для улучшения потока являются, среди прочего, длительное время настройки станка, которое можно устранить с помощью метода SMET (одноминутная замена инструмента). Производственный поток улучшается после внедрения на заводе практики 5S, в результате чего ненужные инструменты и предметы удаляются с рабочего места, а необходимые инструменты всегда находятся в нужном месте. На заводах Toyota также разработан метод TPM, позволяющий держать в постоянной готовности даже изношенный машинный парк.
Сохранение изменений
Самая сложная часть внедрения LM — это сохранение внесенных изменений.Чаще всего это постоянная борьба с вредными привычками на каждом рабочем месте. Этому способствует создание атмосферы, способствующей поддержанию введенного порядка. Следовательно, существует потребность в постоянном совершенствовании как потока создания ценности, так и каждого сотрудника, задействованного на предприятии. Этого можно достичь, продолжая придерживаться принципа 5S (см. вставку).
Cez
По материалам
V конференции по бережливому производству

.90 000 Бережливое управление, или как воспринимаются потери в процессах?

В 21 веке менеджмент вступил в новую, до сих пор неизвестную стадию. Особенно, когда речь идет об управлении в крупных производственных компаниях, расходы и убытки которых из-за неадекватного использования имеющихся ресурсов, сотрудников и решений достигают больших размеров. Этот этап в основном представляет собой процесс, а точнее бережливое управление.

Что такое бережливое управление так популярно в последнее время?

На практике сложилась новая концепция управления бизнесом.Его корни можно проследить до производственной системы Toyota. Бережливое управление или более широко известное - бережливое управление - это, вообще говоря, введение масштабной экономии и рационализации использования ресурсов.

Первые два столпа: система доставки точно в срок, благодаря которой система всасывания заменила выталкивающее производство. Благодаря этому решению компании производят только необходимое количество продукции, и только то, на что есть спрос.Второй основой структуры Lean Management является автономия, заключающаяся в проектировании производственных систем таким образом, который позволит обнаруживать и устранять все ошибки и отклонения от стандартов.

Концепция бережливого управления основана на пяти основных столпах

1. Определение ценности для клиента

То, что клиент воспринимает как ценность продукта и услуги, является ключом к концепции Бережливого управления . Это позволяет полностью исключить отходы в процессе производства или при выполнении той или иной услуги.Эта ценность складывается из функциональности, цены и качества, а также внешнего вида и доступности в конкретное время или место. Также часто упоминается своевременная доставка и дополнительные услуги.

2. Идентификация потока создания ценности

Он заключается в такой разработке концепции, дизайна и производства и последующей доставке клиенту услуги или продукта, которые будут подлежать анализу. Все эти шаги требуют организации многих связанных решений, операций и действий.По этой причине необходимо создать картину целого, которая будет анализом всех шагов одновременно.

3. Непрерывный поток

Бережливое управление — это процесс, ориентированный на ликвидность — между последовательными этапами должна быть возможность плавного перехода без нарушений, простоев или непредвиденных перерывов. В результате каждая организация добьется большей эффективности и сократит процесс производства и внедрения.

4. Система всасывания

Это противоположность традиционной модели выталкивания, т.е. производство на основе буфера и производство без заказов клиентов, основанное только на прогнозах спроса.Система аспирации предоставляет заказчику результат производства именно такой, какой ему нужен, в том количестве, которое ему требуется, и без создания буферов или складских запасов. Благодаря этому решению производительность точно соответствует фактическому спросу. Только при подаче заявки запускаются последующие этапы производства, и сигнал от предыдущего процесса становится началом этого действия.

5. Стремление к совершенству

Необходимым условием поддержания бережливого производства является постоянное стремление к совершенству процессов, происходящих в организации.

Lean Management — революционная теория, проверенная на практике. Он исключает потери в производственных процессах, позволяет совершенствовать всю деятельность компании, экономить силы и совершенствоваться в планировании тех или иных решений. С помощью бережливого управления различные организации внедряют максимальное сокращение производственного времени, визуальное управление, картографирование потока создания ценности или максимальную доступность машин и устройств. Бережливое производство работает не только на крупных предприятиях, это идеальное решение практически для каждой компании, целью которой является активное развитие на ближайшие несколько лет.

Автор: www.smartlean.pl.

.90 000 Бережливое производство. Почему стоит «похудеть» на производстве и как это сделать качественно? -

Философия бережливого производства предполагает, прежде всего, максимальное использование органических отходов в процессе производства при сохранении высочайшего качества продукта. Звучит не совсем реально? И все же... это работает!

Бережливое производство — это не что иное, как одна из концепций управления производственным процессом. Он был разработан и разработан после Второй мировой войны японской компанией Toyota Motor Company.В модельной ситуации применение бережливого производства должно заключаться в постоянном совершенствовании процессов, разумеется, определенным образом. Прежде всего, в мероприятия должны быть вовлечены работники всех уровней предприятия. Одной из основ теории является утверждение, что только чувство совместной ответственности пробудит в них реальную вовлеченность в процессы реализации, а затем и заботу о функционировании системы. Во-вторых, предполагается, что для реализации бережливого производства должны быть устранены все факторы, которые могут вызвать т.н.«Потери» и модернизировать сам производственный процесс.

Быть лучше вчерашнего

Вот несколько примеров действий, способствующих так называемому «Расходы», тем самым способствуя убыткам:

  • избыточное производство без особого спроса (перепроизводство)
  • неправильная организация рабочих мест и использование несоответствующих рабочих инструментов
  • Плохая складская политика (запасы слишком высоки или слишком малы)
  • Неподгонка вида продукции к потребительским предпочтениям
  • дефекты продукта
  • Переутомление, Транспорт

Ключ к сокращению производственного процесса заключается именно в устранении вышеуказанного.Кроме того, стоит обратить внимание на то, что помимо уже упомянутой приверженности всех сотрудников и постоянного стремления к совершенству, внедрение «бережливого управления» также неразрывно связано со следующими вопросами:

  • принятие решений на самом низком уровне
  • 90 013 обучение сотрудников (для развития их потенциала) 90 014
  • хорошее оборудование рабочих станций и стандартизация
  • производство только на уровне минимального фактического спроса
  • контроль качества на каждом этапе производственного процесса

Как видите, сам процесс внедрения философии «бережливого производства» не столько дорог, сколько требует интеллектуальных и логистических усилий.К самым большим «физическим» затратам в данном случае относятся обучение и возможный риск, связанный с делегированием ответственности нижестоящим должностям. Чтобы облегчить внедрение постоянного улучшения бережливого производства, стоит инвестировать во внедрение многомодульной ERP-системы (например, Streamsoft Prestiż). Этот тип программного обеспечения лучше всего работает, когда речь идет об эффективном управлении и всестороннем контроле над процессами, происходящими в производственной компании.

и прибыль от этого

Принимая во внимание все вышеизложенные утверждения, можно с уверенностью заключить, что прибыль, которую может принести внедрение концепции бережливого управления, однозначно превышает затраты. Если, принимая решение об имплантации, мы будем помнить о вышеупомянутых рекомендациях, нам удастся добиться комфортной ситуации, в которой:

  • клиенты получат продукт отличного качества в течение
  • Поставщики смогут доставить
  • поставок вовремя
  • эффективность производства повысится,
  • уровень запасов уменьшится
  • , время производства
  • будет сокращено
  • связь на предприятии улучшится
  • ресурсов (людей, машин, мест), ненужных в данный момент в процессе, будет освобождено

Подводя итог, можно сказать, что эффективно внедренное и постоянно контролируемое «бережливое производство» позволяет не только положительно повлиять на затраты компании, но и — и, пожалуй, самое главное — навсегда изменить подход и философию всей организационной единицы. к тому, который, следовательно, приводит к естественному увеличению производительности компании.

.

Что такое бережливое управление? - The Lean Six Sigma Company Polska

ЧТО ТАКОЕ БЕРЕЖЛИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

В 1990 году Джеймс Вомак и Дэниел Джонс отправились в кругосветное путешествие, чтобы прорекламировать свою книгу «Машина, изменившая мир». Во время этой поездки они организовали семинары по эффективному методу производства, внедренному компанией Toyota. Джеймс Уомак и Дэниел Джонс назвали этот метод работы Бережливым производством.

Теория, лежащая в основе этого метода, позже была описана Вомаком и Джонсом в их книге «Бережливое мышление» (опубликованной в Польше под названием «Бережливое мышление — Бережливое мышление»).).

На практике эти методологии и инструменты бережливого мышления часто используются под разными названиями, такими как «бережливое управление», «бережливое производство» и т. д. Мы, компания «Бережливое производство + шесть сигм», считаем, что термин «бережливое управление» лучше всего описывает широкий спектр методов и инструментов бережливого производства.

БЕРЕЖЛИВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОТИВ МУДА.

Бережливое управление — это методология, которая обеспечивает плавный и быстрый поток действий, создающих добавленную стоимость в ходе процесса. Суть эффективного технологического процесса — все, что замедляет процесс, — это муда (японский термин, обозначающий отходы), то есть все виды деятельности, которые не способствуют производству добавленной стоимости в процессе.Мы различаем добавленную стоимость (VA), добавленную стоимость для бизнеса (BVA) и деятельность по отходам (NVA).

Вкратце: Бережливое управление — это метод, который создает эффективный поток процессов за счет исключения действий, не добавляющих ценности (муда).

7 ВИДОВ ОТХОДОВ

Теория бережливого менеджмента принимает 7 видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости:

  • Транспорт
  • Акции
  • Лишний трафик
  • Ожидание
  • Переобработка (слишком сложно, слишком сложно) —
  • Перепроизводство (слишком много или слишком быстро)
  • Дефекты, недостатки

Организации, работающие в соответствии с методологией бережливого управления, сосредотачиваются на сокращении потерь до предопределенного и достижимого оптимума.

5 ШАГОВ WOMACKA

Методология Lean Management включает 5-этапную модель устранения потерь и оптимизации бизнес-процессов.

  1. Определите значение
  2. Картирование потока создания ценности
  3. Создать непрерывный поток
  4. Создание системы «всасывания»
  5. Стремление к совершенству

Бережливое производство на службе промышленности

7 видов потерь кажутся более применимыми в производстве, так как потери здесь более заметны, чем в процессах обслуживания.Запасы могут быть подсчитаны на складе, а время ожидания может быть измерено, когда производственная линия остановлена. С другой стороны, в случае услуг потери могут показаться менее заметными, но они, безусловно, не менее интенсивны. Другими словами, груды нагромождения предложений, счетов и разрешений можно рассматривать как тип отходов, называемый «инвентарем». Люди, ожидающие в очереди, могут быть классифицированы как «ожидающие», а счета-фактуры, за которыми следуют кредит-ноты (кредит-ноты), являются отличным примером «пропавших без вести».

КУРСЫ ПО БЕРЕЖЛИВОМУ УПРАВЛЕНИЮ: БЕРЕЖЛИВЫЙ ПРАКТИК

Курсы представляют собой сочетание практического моделирования и теории бережливого производства. Участники оптимизируют процесс на основе 5 принципов Womack — применяя теорию на практике, участники ощутят эффективность и силу бережливого управления.

ОБУЧЕНИЕ В ОБЛАСТИ LEAN SIX SIGMA

Если вы хотите стать специалистом или экспертом в области «Шесть сигм», именуемой «желтые пояса», «зеленые пояса» и «черные пояса» (желтые пояса, зеленые пояса и черные пояса), ознакомьтесь с Руководством по курсу, загрузите Каталог обучения или прочитайте о наших курсах. .

Была ли эта статья полезной?

.

Принципы бережливого управления | Управление

Применение принципов бережливого производства позволяет исключить расточительность в хозяйственных процессах, в частности в производстве. Автор Людвик Мацеец.

Людвик Мацеец

Принятие этих правил обычно сопровождается использованием соответствующего программного обеспечения. Операционные процедуры все чаще используются в качестве стандартных. Принципы бережливого производства применимы в различных типах управления производством, в том числе в гибридных системах, когда часть производственного процесса контролируется принудительным тактом, т.е.на ленте, а другая часть контролируется заказами клиентов. В таком случае внедрение принципов бережливого производства может осуществляться поэтапно, благодаря чему затраты на внедрение могут быть снижены. Следующий текст представляет собой обзор принципов, используемых в бережливом управлении, и требований, которым должно соответствовать вспомогательное программное обеспечение.

Программное обеспечение, поддерживающее бережливое управление на предприятии, обычно включает: планирование и контроль производства на основе прогнозов спроса и составление графиков поставок с учетом использования производственных ресурсов, в основном с использованием сигналов Канбан (этикетки и электронные сигналы).Часто дополнительно доступна поддержка управления качеством, управления документами, а также управления проектными работами и структурными изменениями.

При применении принципов бережливого производства на предприятии не устраняется необходимость планирования и контроля выполнения потребности в рабочей силе и материалах. ERP-система служит компании как инструмент планирования и прогнозирования, а бережливое управление как инструмент оперативного управления производством в подразделениях.Поставщики должны получать оценку будущих потребностей для планирования сроков и объемов своего производства, а производственные отделы должны быть постоянно связаны с системой планирования компании. Эффективное и актуальное управление системой ERP необходимо для сведения к минимуму уровня запасов. Текущее обновление ERP может выполняться с помощью квитанций с оптическими или штрих-кодами, которые можно считывать автоматически, чтобы исключить ошибки ввода или сигналы Канбана (классические или электронные).Это позволяет немедленно сообщать о любых изменениях в товарно-материальных запасах и материальных оборотах.

Принципы и методы бережливого менеджмента применяются не только к управлению производственными подразделениями. Он также может включать другие экономические процессы на предприятии и распространяться на управление цепочкой поставок SCM между связанными экономическими единицами.

Бережливое управление

Существует множество различных терминов для бережливого производства и управления бизнесом.Философия управления бережливым производством исходит из опыта Toyota, собранного, например, в публикации Womack. Набор распространенных в настоящее время терминов приведен ниже из словаря APICS: 11th 2005

Бережливое предприятие это:
«Группа лиц, функционирующих, а иногда и синхронизированных в деятельности юридически самостоятельных организаций. В бережливом предприятии определяется поток добавленной стоимости, включающий создание, производство и поставку на рынок услуг и товаров.Цель бережливого предприятия состоит в том, чтобы определить ценность для конечного потребителя таким образом, чтобы поток создаваемой на предприятии добавленной стоимости от проектирования через производство к продажам и послепродажному обслуживанию не включал ненужные виды деятельности, а только те, которые принести пользу покупателю».
Бережливое производство это:
«Такой подход к производству, который делает упор на минимизацию потребления ресурсов, используемых для осуществления различных видов деятельности на предприятии.Время — один из ресурсов. Бережливое производство выявляет и устраняет действия, которые, с точки зрения клиента, не имеют ценности при проектировании, производстве и обслуживании цепочки поставок и при работе с клиентами. Менеджеры нанимают многопрофильный персонал на всех уровнях организации и используют универсальное, автоматизированное производственное оборудование для выпуска самой разнообразной продукции».

Улучшение работы отдельных направлений деятельности предприятия может принести определенный успех, однако для получения полного эффекта от внедрения бережливого менеджмента следует начинать с разработки соответствующей общей стратегии деятельности, а затем систематически внедрять их.Это непрерывный цикл деятельности, направленной на улучшение функционирования, в стремлении к совершенству. Совершенства никогда нельзя достичь, но к нему можно стремиться.

Принципы управления бережливым производством

Данные правила направлены на повышение удовлетворенности конечных потребителей, в частности:

  • Создание добавленной стоимости для клиента. Важно распознавать и понимать, что представляет ценность для клиента и признается таковым.
  • Анализ потока добавленной стоимости. Вы должны проанализировать все этапы бизнес-процессов, чтобы определить, какие из них в настоящее время добавляют ценность. Если действие не добавляет ценности, рассмотрите возможность его изменения или исключения из процесса.
  • Непрерывность движений в производственном процессе. Предотвращение потока продукции из одного центра в другой большими партиями. Продукция должна непрерывно течь с минимальными запасами и незавершенным производством, от сырья до готовой продукции, через специализированные производственные станции.
  • "Вытягивание". Спрос клиента «вытягивает» продукты, необходимые для его удовлетворения, из производственной системы. Это отличается от других систем, в которых готовая продукция отправляется на склад, используемый для доставки клиентам.
  • Стремление к совершенству. Бесконечные улучшения, которые снижают затраты, сокращают время выполнения заказов, устраняют ошибки и т. д.

Эти правила применимы практически везде.Однако когда потребности клиентов во многом изменчивы и непредсказуемы, а рыночная ситуация в среде компании подвержена частым и существенным изменениям, эти принципы работают плохо. Тогда трудно точно знать уровень загрузки производственных мощностей и прогнозы продаж, а эти данные необходимы для расчета количеств, определенных в Канбан-сигналах, и для определения ритмичности производства, т. е. его такта.

Производство с принудительным тактом

При производстве в форсированном ритме продукция производится последовательно, одна за другой, 5 в фиксированном ритме.Это принципиально иной подход, чем при серийном производстве по производственным заказам, при котором большие (предпочтительно) партии обрабатываются на последующих станциях. Как и в массовом производстве, экономическая экономия за счет масштаба достигается, но практически в любом типе производства - от проектирования до заказа, через комплектацию продуктов с опциями, до повторяемого и связанного с процессом производства. Конструкция изделий для принудительного производства, а также производственные процессы, оснастка и персонал подобраны таким образом, чтобы обеспечить равномерный поток производства и свести к минимуму потребность в транспорте.

/.../

Различия между изготовлением на заказ и производством по форсированному ритму.

Управление бережливым производством имеет свои отличительные черты, отличающие его от производства на заказ. В таблице ниже представлены основные особенности различных видов продукции.

Изготовление на заказ Производство с форсированным ритмом

Затраты относятся на отдельные этапы производства, определяемые на основе детальных описаний операций.

Постоянный цикл регулирует скорость потока в производственном процессе, поэтому не важно выделять этапы производства. Затраты начисляются на копии товаров с выбранными опциями.

MRP или APS используется для определения потребностей в пополнении запасных частей, компонентов и сырья Заказы «вдавливаются» в подрядчиков или поставщиков для выполнения. Это способствует накоплению чрезмерных запасов незавершенного производства и товарно-материальных запасов, особенно в случае сбоев на рынке или в производстве.

Канбан-сигналы

используются для «извлечения» товаров из более низкого — предыдущего уровня обработки, склада или поставщика.

MRP или APS управляет приоритетами выполнения на уровне производственного отдела с помощью списков срочных заказов.

Порядок извлечения элементов, необходимых для выполнения производства на следующем уровне, определяет приоритет выполнения на уровне подчиненных производственных циклов.

Планируется серийное производство отдельных элементов таким образом, чтобы свести к минимуму время переналадки оборудования.

Время переналадки сведено к минимуму при разработке продукта.

Производственный персонал специализирован для выполнения определенных операций.

Производственный персонал должен быть многопрофильным и подготовленным для работы на многих рабочих местах.

Решения о взаимодействии с поставщиком, такие как изменения или исправления заказа, принимаются на основе информации об отклонениях, созданной MRP или APS.

Поставщики участвуют в последовательности «вытягивающих» действий.

Создаются подробные отчеты о выполнении отдельных операций.

Расход материалов и другие затраты рассчитываются автоматически - списание по плану.Предполагается, что если в цеху было произведено определенное количество продукции, то было использовано стандартное количество материалов, энергии и труда.

Конструкция изделий достаточно универсальна, чтобы удовлетворить различные требования заказчика.

Предназначен для удовлетворения четко определенных потребностей. При желании продукт для конкретного заказчика может быть составлен с использованием различных доступных опций.

Принципы бережливого управления могут быть реализованы в ручной системе, но использование ИТ-системы позволяет добиться гораздо лучших результатов, особенно в следующих областях:

  1. Управление эффективностью возможно посредством сравнительного анализа на каждом этапе внедрения бережливого управления.Это может быть формализованное табло.
  2. Серийное производство с форсированным ритмом, обычно на линиях и поточных линиях, позволяет упростить и автоматизировать производство и свести к минимуму точки отчетности. На практике приходится отчитываться только по готовым полуфабрикатам и готовой продукции, а потребление ингредиентов учитывается автоматически (так называемая обратная промывка). Поддержка этого типа производства обеспечивает бесперебойное производство с коротким производственным циклом и меньшим объемом незавершенного производства.
  3. Избавьтесь от расточительности. Экстравагантность можно определить как деятельность, не добавляющую ценности. Основными видами расточительности, встречающимися на практике, являются:
    • Слишком большая сборка, или раньше, чем нужно, или сверх требований заказчика. Происходит ненужное использование производственных ресурсов, т. е. рабочей силы и материалов, которые могут пригодиться в другом месте.
    • Задержки с ожиданием материалов, инструментов, информации и т. д. Это может быть связано с задержкой доставки, ошибками в расписании или отсутствием связи.
  4. Транспорт абсолютно необходим. Материалы должны быть доставлены непосредственно к месту их использования.
  5. Оптимизация уровня запасов. Запасы, хранящиеся в большем количестве, чем необходимо, излишне занимают место и излишне замораживаются в оборотном капитале.
  6. Устранение избыточной работы. Типичными примерами избыточной работы являются инспекционные операции или устранение неисправностей, которые отнимают лишнее время и деньги.Процессы контроля качества должны быть встроены в производственные процессы таким образом, чтобы выполнять необходимые операции с первого раза. Потери из-за низкого качества — это не только потраченные впустую ресурсы; если покупателю доставляется поврежденный или некачественный продукт, его необходимо заменить, что часто влечет за собой значительные затраты.
  7. Улучшить организацию труда и распределение средств труда. Типичным последствием плохой организации труда является чрезмерное перемещение рабочих в поисках инструментов и материалов для сбора или перемещение с места на место.

Устранение расточительности на практике

Устранение расточительности обычно требует многих мер и большой работы. Полезно следовать стандартной процедуре:

  • Анализ прироста добавленной стоимости после предыдущего сопоставления позволяет внедрить бережливое управление, поскольку позволяет получить глобальное представление о деятельности компании. Обычно он начинается с реализации актуальной карты экономических процессов, от процессов проектирования продукта до доставки заказчику.На этом основании можно определить не только, где происходит расточительство, но и его причины.
  • Далее необходимо создать целевую модель бизнес-процессов, улучшив и часто перепроектировав значительную часть бизнес-процессов.
  • На этой основе должен быть разработан план реализации мер, необходимых для достижения целей.
  • Это итеративный процесс, который необходимо периодически повторять для постепенного улучшения дальнейшей работы предприятия.Хорошо, если программное обеспечение облегчает эти работы, предоставляя так называемые моделлер процессов.

[Вомак] Вомак Джеймс П., Джонс Дэниел Т., Роос Дэниел, Машина, изменившая мир: история бережливого производства

.

Смотрите также