Шесть сигм


как работать с изменениями — статьи на Skillbox / Skillbox Media

Шесть сигм — концепция управления изменениями. Главное в ней — ориентация на пользователя и точность показателей. В основе шести сигм — философия бережливого мышления.

Концепция шести сигм появилась в 1980-х годах, она зарегистрирована как торговая марка компании Motorola.

Сигма (σ) — буква греческого алфавита. В математике ей обозначают стандартное отклонение, то есть когда данные не соответствуют среднему значению.

В Motorola решили бороться с дефектами. Для этого создали систему для измерения шести уровней отклонений. Шестой — самый высокий, когда количество дефектов минимально, и первый — самый низкий, когда их много.

На простом примере соотношение сигм и дефектов выглядит так:

Чем выше уровень сигм, тем меньше дефектов

Основные принципы шести сигм

В концепции шести сигм, как и в любой системе или методологии, есть основные элементы, на которые она опирается.

Ориентироваться на пользователя

Например, учитывать целевую аудиторию сайта и следить за удобством интерфейса.

Принимать решения на основе данных и фактов

Никаких предположений. Все должно быть подкреплено цифрами. Для этого нужно определить важные для компании показатели и следить за ними.

Процессный подход

Смотреть, как взаимодействуют процессы в компании. Например, тестировать каждую новую функцию сайта сразу после ее создания — дешевле. А в конце проекта — дороже. Плюс можно не успеть уложиться в сроки.

Просчитывать ходы

Учитывать возможные результаты и их последствия. Например, если уровень отклонений один, чтобы его улучшить, понадобится дополнительное время на тестирование. Это может не устроить заказчиков.

Сотрудничество внутри команды

Иметь общую цель и помогать друг другу в ее достижении.

Рисковать

Не бояться потерпеть неудачу ради возможности стать лучше.

Цели концепции шести сигм — улучшить качество продукта или услуги, увеличить удовлетворенность пользователя, сократить потери и сроки проекта. Начать нужно с построения жизненного цикла проекта, чтобы процесс работы был единым для всех.

Для этого используют метод DMAIC: define — measure — analyze — improve — control, или «определяй — измеряй — анализируй — совершенствуй — проверяй». Пять этапов, через которые проходит каждый проект.

Метод DMAIC

Жизненный цикл проекта в системе шести сигм выглядит так.

  1. Понять, где вы сейчас и что хотите изменить.
  2. Улучшить весь процесс или его часть.
  3. Решить проблемы, которые мешают работе.
  4. Полностью поменять процессы и подход.

Например, сайт не отвечает требованиям заказчика, разработчики пропускают баги, команда нарушает сроки. Выберем путь решения проблем и попробуем снизить их количество.

Например, за месяц веб-студия делает30 сайтов: одностраничные визитки, сложные сайты из нескольких разделов, интернет-магазины. С визитками все хорошо, а в остальных всегда есть баги. Каждый баг — это дефект.

За месяц работы и 30 сайтов картина такая: на десяти — нельзя завершить оплату; у пяти — не работает кнопка «Запомнить меня на сайте»; у трех — с главной страницы нельзя перейти в каталог товаров; в двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением. Получается20 дефектов:12 критических, три значимых и пять малозначимых.

Классификация багов по степени важности

Классификация Описание Пример

Критические

Мешают работе с сайтом.

Например, чтобы пользоваться сайтом, нужно подтвердить почту, но письмо с подтверждением не приходит. Или в интернет-магазине нельзя завершить оплату товара.

Значимые

Сайт работает, но есть ошибки, которые влияют на работу сайта.

Например, нельзя отредактировать профиль в личном кабинете и сохранить введенные данные. Или не работает кнопка «вернуться назад» и нужно каждый раз загружать сайт заново.

Малозначимые

Мелкие ошибки и опечатки, которые не влияют на работу сайта.

Например, после оплаты товара не обновляется информация на странице. Или не сохраняется история покупок.

Вычисляем уровень сигм, то есть отклонений. Для этого делим сумму дефектов на количество сайтов, умноженное на число возможностей возникновения ошибки.

Это число зависит от проекта. Сколько ошибок можно сделать в каталоге товаров одного интернет-магазина? Загрузили не все товары, описание не соответствует картинке, вместо страны происхождения пусто, нет цены, не обновляется информация о наличии — вариантов много. И это только по одному пункту.

В цикле разработки сайта много процессов. В каждом можно сделать неограниченное количество ошибок. Точного числа нет. Поэтому разделим ошибки на три группы: пожелания заказчика, удобство для пользователя, технические дефекты. И будем считать, что число возможностей совершить ошибку во время разработки одного сайта — три.

Теперь узнаем число дефектов на одну и на миллион возможностей. Для этого умножаем количество запущенных сайтов на число возможностей совершить ошибку, то есть на 3.

30 х 3 = 90

И делим общее количество дефектов на полученное число.

20 ÷90 = 0,2

Получаем 0,02 — число дефектов на единицу или одну возможность. За единицу можно взять один готовый продукт или его часть. Используем один сайт. Чтобы получить число дефектов на миллион возможностей, умножаем результат на миллион.

0,2 х 1000 000 =222 222,2

 222 222,2 — число дефектов на миллион возможностей.

Теперь выясним уровень сигм и числа дефектов на миллион возможностей.

Уровень сигм Число дефектов на миллион возможностей Процент продукции без дефектов

 6 

 3,4

 99,99966%

 5 

 230 

 99,997%

 4 

 6 210 

 99,38%

 3 

 66 800 

 93,32%

 2 

 308 000 

 69,15%

 1 

 690 000 

 30,85%

Число 222 222,2 находится между 66 800 и 308 000, значит, уровень сигм — между 2 и 3. Это плохой показатель.

В нашем процессе много отклонений: 20 дефектов на 30 готовых сайтов. Что делать? Понять, какие части процесса можно улучшить, как это сделать и с чего начать.

У нас 20 дефектов: 12 критических, три значимых и пять малозначимых. Сначала боремся с критическими, потом со значимыми. Малозначимые пока откладываем.

Просто исправить баги недостаточно, нужно научиться их не повторять.

Наши дефекты:

  1. На десяти сайтах нельзя завершить оплату.
  2. На двух — нельзя зарегистрироваться, не приходит письмо с подтверждением.
  3. У трех — на главной странице нет блока с разделами.

Подобные ошибки перечеркивают всю остальную работу. Если в интернет-магазине нельзя завершить оплату, то клиент уходит без покупки. Когда у него несколько раз не получится зарегистрироваться, тоже уйдет на другой сайт.

Что делать, чтобы не повторять эти ошибки:

  • Тестировать после добавления каждой новой функции. В том числе после интеграции с системой оплаты.
  • Проверить взаимодействие сайта с разными почтовыми ящиками.
  • Писать автотесты для написанного кода.

Мы добавили тестирование после каждого этапа, самые сложные участки работы проверили по несколько раз. Багов стало меньше. Из 12 критических осталось пять.

Из значимых — ни одного. Плюс остались пять малозначимых дефектов, которые мы не трогали. Итого: было 20, стало десять.

На этом этапе нужно еще раз вычислить уровень отклонений, учитывая изменения. Используем уже знакомую формулу и новые показатели.

10 ÷ 90 = 0,1

Умножаем на миллион, получаем — 111 111,1. Снова смотрим в таблицу. Уровень сигм все еще между 2 и 3, но процент дефектов уменьшился. Это уже неплохой результат.

Суть этого этапа в том, чтобы сделать стабильными все процессы, которые принесли улучшения. Например, если вы стали тестировать сайт после каждого этапа, а самые сложные участки работы — по несколько раз. Багов стало меньше и вы снова вернулись к привычному процессу работы. То есть не используете полученный опыт и все время возвращаетесь на шаг назад.

Команда и роли в ней

Улучшать процесс и проходить весь путь проекта DMAIC будет команда. Ее нужно собрать и обучить.

В команду входят от трех до десяти человек, но чаще  — пять-шесть. Это люди с разными навыками и опытом. Как в кросс-функциональных командах в Scrum.

В концепции шести сигм есть ролевое деление по уровню знаний и опыту. Их обозначают титулами из восточных единоборств.

Еще раз коротко о том, как идет работа над проектом с концепцией шести сигм. Что нужно делать:

  1. Выбрать путь: улучшение, решение проблем или трансформация.
  2. Создать команду под проект, назначить лидера — черный или зеленый пояс.
  3. Составить план с обоснованием проекта. Указать проблемы и почему их нужно решить. Не забыть про цели, методы решения. Расписать задачи сотрудников и кто за что отвечает.
  4. Обучить команду. Этим занимается лидер, руководитель или менеджер проекта: учит сотрудников использовать метод DMAIC для достижения целей компании.
  5. Работать по методологии и реализовывать план.
  6. Стабилизировать полученные результаты.

Какие нужны инструменты

Концепция основана на статистике, поэтому для внедрения шести сигм понадобятся следующие инструменты.

Ментальные карты, блок-схемы, чтобы отражать структуру и процессы.

Так выглядит блок-схема процесса принятия решений. Источник

Таблицы, чтобы собирать данные и показатели. Графики и диаграммы, чтобы анализировать процессы.

Например, диаграмма Парето подходит для работы с багами. Источник

Инструменты, чтобы управлять проектом и работать с документацией.

Подведем итоги и вспомним, что важно учитывать, если используете концепцию шести сигм.

  • Оценить проблему и подтвердить ее наличие фактическими данными.
  • Ориентироваться на пользователя во всех действиях.
  • Найти причину проблемы, подтвердить фактами, что это именно она.
  • Отказаться от старых подходов.
  • Управлять рисками.
  • Измерить результаты, фактические показатели.
  • Сохранить полученные результаты и использовать их в дальнейшем.

Шесть сигм — это много цифр и статистики. Нужно уметь пользоваться разными инструментами, чтобы собрать точные данные. Попробовать многие методы прежде, чем найдете подходящие. Если вы уже знаете основы Lean и гибких методологий, например, работали по Scrum, то будет проще.

Если пока нет похожего опыта или он небольшой, то необходимые знания можно получить на курсе «Управление digital-проектами». Вы узнаете не только много новых терминов, но и научитесь правильно их применять.

Шесть сигм - метод, концепция, проекты

Для каждого вида работ нужна своя конфигурация рабочего места. Какое же рабочее место будет наилучшим для работы за ПК? Большой рабочий стол и удобное кресло, высокий стол и работа стоя или же складной столик для работы, не вылезая из постели?

23.02.2022

В предыдущей заметке я писала о том, какими компетенциями должен обладать новый тип сотрудников (knowmads) по мнению Бьянки Гарсиа. Тему компетенций, необходимых для эффективного управления знаниями, мы поднимали в блоге и раньше. Например, в заметке «Dream team в управлении знаниями» есть описание девяти компетенций так называемых «активистов знаний», а в заметке «Модель компетенций в армии США» подробно описаны девять (прямо магическая цифра!) областей компетенций, которыми должны обладать все военные, вовлеченные в процессы управления знаниями (а это почти весь личный состав армии США).

21.02.2022

Сирил Норткот Паркинсон – человек, чье имя мало о чем говорит бережливым производственникам и шестисигмовцам. Это историк и писатель, который, однако, порадовал мировую общественность своим научным, хотя и с приставкой “псевдо”, трудом под названием “Законы Паркинсона”. Эта небольшая книжечка увидела свет в далеком 1957 году, но уверяю вас, что и по сей день не утратила своей актуальности. И, вероятно, не утратит еще добрых 2-3 десятка лет, а то и больше. Ведь я даже представить себе не могу кого-то, кто бы так же тонко и с юмором подметил скрытые проблемы менеджмента.

16.02.2022

Осенью в журнале RealKM была опубликована интересная заметка. В ней Брюс Бойс пишет об эволюции сотрудников из knowledge workers (по Питеру Друкеру) в knowmads. Расшифровывается этот термин как «nomadic knowledge worker» - новый вид работников знаний, креативный, инновативный человек с воображением, который может работать практически в любом месте, с кем угодно, в любое время. Такие люди появились в ответ на изменение рабочего контекста: рабочие задачи и должностные обязанности становятся все менее четко определенными и границы места работы размываются (оно может быть реальным, виртуальным или смешанным). Новый термин предложил Джон Моравец еще в 2008 г., и с тех пор уже появился ряд исследований и публикаций других авторов на эту тему (Андра Николета Илиеску подготовила обширный обзор таких публикаций).

14.02.2022

Я очень люблю смотреть кино и просто уверен, что нет ничего лучше, чем хороший фильм. Ну а если в нем можно понаблюдать за принципами бережливого производства и шести сигм, то становится вдвойне интересней. По тегу #Lean6Sigma в кино вы можете найти массу самых разнообразных фильмов на нашем сайте. Кино про 5S, про визуальный менеджмент, про лидерство, про канбан… смотреть не пересмотреть, учиться не переучиться.

09.02.2022

Этот интересный кейс мне встретился в книге «The KM Cookbook: Stories and Dtrategies for Organisations Exploring KM Standard ISO30401» Криса Коллисона и соавторов. Сама книга однозначно заслуживает отдельного обзора, но у меня пока не дошли руки его подготовить. А вот кейс я сразу забрала в свою копилочку и рассказываю его на семинарах по управлению знаниями в проектах. Он интересен еще и тем, что показывает возможности успешного применения алгоритмов машинного обучения в управлении знаниями. Актуальная сейчас тема.

07.02.2022

Что формирует мнение отдельного человека? Что формирует поведение общественности? В наши дни важнейшую роль в развитии общества занял кинематограф. Книги уже давно вытеснены на задворки, а интернет – всего лишь канал быстрой поставки нового фильма на экран вашего телевизора.

02.02.2022

Сначала немного о том, почему Стефани пошла в этом направлении. По первому образованию она бухгалтер, и в управление знаниями заходила со стороны технологий. Но довольно быстро пришла к выводу, что управление знаниями все-таки больше про людей, чем про технологии...

31.01.2022

Хранение разногабаритных материалов – это боль любого начальника склада. Неудобно, занимает много места, а по факту на полке хранится воздух; специализированные системы хранения стоят дорого и не всегда оправданы, если какой-то специфический материал хранится не все время, а лишь изредка.

24.01.2022

На одном из вебинаров KM World я как-то услышала о швейцарской разработке – софте для картирования знаний Starmind. Сделала себе пометку, выложила ссылку в группе по управлению знаниями в Facebook и на этом все, т.к. информации там было не так чтоб очень много. А спустя год APQC пригласил провести гостевой вебинар Эрика Сторма (вице-президента Starmind), и вот здесь интересного было уже гораздо больше. Запись вебинара лежит по ссылке. В этой заметке я сделаю обзор основных тезисов.

13.01.2022

Методология 6 сигм хорошо известна в мире как практический подход к совершенствованию бизнес-процессов. Она нацелена на достижение удовлетворенности заказчика, повышение качества продуктов и услуг, создания конкурентного преимущества на рынке.

Внедрение шести сигм подразумевает, в первую очередь, обучение ключевых сотрудников широкому спектру инструментов статистического анализа, описания бизнес-процессов и проектного менеджмента. Не смотря на то, что для этого требуются существенные инвестиции времени и денег, результаты развертывания программы 6 сигм окупаются в несколько раз.

В ходе обучения специалистам – черным и зеленым поясам – необходимо внедрить как минимум один проект шести сигм. Таким образом успешно завершенный курс обучения = успешно внедренный проект = возврат инвестиций компании.

Проекты 6 сигм следуют циклу Define-Measure-Analyze-Improve-Control, что в переводе на русский означает: определение-измерение-анализ-совершенствование-контроль. На каждом этапе проектного цикла команда решает определенную группу задач:

  • На этапе Define – определение проблемы, области и цели проекта, требований и запросов клиентов (внутренних и внешних).
  • На этапе Measure – сбор данных, анализ системы измерения, статистическая оценка текущего состояния.
  • На этапе Analyze – анализ собранных данных, поиск причинно-следственных связей, идентификация и верификация коренных причин.
  • На стадии совершенствования – систематический поиск и выбор подходящего решения, внедрение изменений процессов и систем.
  • На этапе Control – отслеживание полученных результатов, документирование изменений, закрытие проекта.

На нашем сайте собрано множество проектов шести сигм. Примеры из различных сфер и отраслей помогут вам при внедрении 6 сигм на вашем предприятии.

Концепция «Шесть сигм» в управлении проектами

В 1986 году на компанию Motorola обрушилась масса жалоб в связи с огромным количеством производственных браков, выявленных в их продукции. Понимая, что ситуацию нужно срочно исправлять, главный инженер Билл Смит разработал методологию шести сигм для сведения дефектов в процессе разработки к минимуму.

Само понятие шести сигм взято из теории вероятности. Одна из ее формул гласит: «не более 3,4 дефекта на миллион продукции или процессов». Таким образом, задача методики — уменьшить рассеивание вариантов. То есть, если говорить простым языком, Six Sigma — это подход к управлению проектами, ориентированный на исключение ошибок производства.

Принципы внедрения шести сигм таковы:

  • Контролировать рабочие процессы настолько, чтобы они стали предсказуемы.
  • Сделать так, чтобы все производственные и бизнес-процессы можно было описать, проанализировать, модифицировать или измерить.
  • Задействовать специалистов по менеджменту и все команды, принимающие участие в работе.
  • Ставить конкретные SMART-цели, которые можно измерить. Например, «сократить производственные издержки на 15%».
  • Привлекать менеджеров с сильными лидерскими качествами и развитыми коммуникативными навыками.
  • Принимать решения только на основе подтвержденной информации и статистики.

Методика «Шесть сигм»: алгоритм DMAIC

На практике подход «Шесть сигм» — это фактически поэтапное улучшение существующего процесса, которое подойдет даже для чайников в сфере управления проектами. DMAIC представляет собой аббревиатуру, складывающуюся из:

  • define — определяй;
  • measure — измеряй;
  • analyze — анализируй;
  • improve — совершенствуй;
  • control — проверяй.

Следовательно, каждый проект проходит через следующие пять этапов:

  1. Определите цели проекта, текущую ситуацию, ключевые проблемы и потребности покупателей. Сформируйте команду, которая будет работать над исправлением ошибок, а затем определите зоны ответственности и полномочия каждого специалиста. Например, ваша проблема — слишком большое количество багов в финальной версии веб-сайта.
  2. Соберите актуальные данные о ситуации, «измерьте» главные параметры процесса. Необходимо понять уровень и сложность проблемы. Например, команда отлично разрабатывает сайты-визитки, но сложные и структурированные сайты делает плохо.
  3. Проанализируйте собранную информацию и выявите факторы, влияющие на качество работы компании и рабочих процессов. Необходимо выявить самую главную причину ошибок (дефектов), а затем выбрать оптимальный путь ее устранения. Например, на качество сайтов влияет отсутствие должного опыта у команды или трудности в коммуникации между отделами.
  4. Оптимизируйте текущие «проблемные» процессы. На этом этапе изменения должны носить пробный характер. Также надо проработать «работу над ошибками», чтобы не просто исправить их, но и больше не повторять. Например, отправить команду на специальный тренинг по разработке сайтов.
  5. Если пробные изменения сказались на работе положительно, то стабилизируйте их. К этому моменту у вас должны быть отлажены механизмы управления изменениями, чтобы новшества не вызвали отклонение от целей проекта, иначе это чревато новыми дефектами. Следите за статистикой и продолжайте улучшать процесс по нарастающей, пока не достигнете нужного уровня качества. Например, можно тестировать сайт на баги после внедрения каждого нового элемента, чтобы выявлять их «на корню».

Инструменты методики «Шесть сигм»

Здесь можно использовать методы менеджмента качества, а именно:

  • «5 почему». Необходимо собрать команду разработки (можно в неформальной обстановке) и устроить мозговой штурм. Задавайте друг другу вопрос «Почему это произошло / Почему так» до тех пор, пока не всплывет главная причина дефектов.
  • Карта бизнес-процессов. Схематичное изображение имеющихся ресурсов и задач проекта, которые с их помощью предстоит решить, какие ресурсы у нас есть и что предстоит сделать.
  • Эксперимент. Тестирование варианта решения на группе из целевой аудитории.
  • Анализ выгод и затрат. Когда перед вами стоит выбор между несколькими вариантами проекта, выбирайте тот, у которого наиболее выигрышное соотношение выгод к затратам.
  • CTQ tree — «дерево» критически важных для качества показателей. Это прекрасный инструмент управления качеством услуг, продуктов или самой работы компании. Нарисуйте схему с ключевыми характеристиками, представляющими для вашего проекта наибольшую важность. Например, вот «дерево» детского магазина:

Внедрение шести сигм можно инициировать и за счет статистических инструментов, а именно:

  1. Кривая Парето
  2. Точечная диаграмма
  3. Контрольная карта Шухарта
  4. Регрессионный анализ
  5. Дисперсионный анализ

Обучение по теме

Концепция шести сигм: иерархия специалистов

Методология «Шесть сигм» символично апеллирует к восточным боевым искусствам. Роль каждого специалиста, входящего в команду работы над проектом, зависит от его пояса. Цвет пояса же — это уровень знаний и навыков, необходимых для обучения Six Sigma. «Пирамида» специалистов выстраивается так:

  • На ее вершине и во главе проекта стоит Лидер. Он распределяет задачи, полномочия и ресурсы. На нем также лежит ответственность за эффективную коммуникацию между членами команды, разрешение конфликтов и преодоление сопротивления сотрудников новшествам.
  • Чемпионы внедряют метод шести сигм и организуют работу по новым правилам. Они также являются наставниками Черных поясов.
  • Мастер Черный пояс контролирует внедрение шести сигм и командует обычными Black belt.
  • Обычные Черные пояса ведут проект и выполняют задания, порученные Лидером. Мастер Black belt присматривает за ними на протяжении всей работы.
  • Зеленый пояс — это персонал, который, как и Чемпионы, помимо основных обязанностей выполняет задачу по внедрению методологии. Следят за Зелеными поясами Черные пояса.
  • Иногда помимо Green belt выделяют Белый пояс и Желтый пояс. Это уже те сотрудники компании, которые владеют методом шести сигм на базовом уровне, периодически участвуют в проекте или же в качестве сторонних наблюдателей проходят обучение Six Sigma у более опытных коллег. Yellow belt чуть выше по уровню осведомленности, чем White belt, но разница незначительна, поэтому их с Желтыми поясами часто ставят на одну позицию.

Lean Six Sigma

Помимо классического подхода, также существует Lean Six Sigma. Она объединяет в себе преимущества шести сигм и методологию «бережливого производства». На выходе получается набор методов управления производственными и бизнес-процессами, способных улучшить любую компанию любой структуры и отрасли.

«Бережливое производство» было создано в Японии еще в 60-х годах прошлого века идеологом «Тойоты» Тайити Оно. Это практически восточная философия, заключающаяся в идее, что во всех процессах компании должен царить идеальный порядок. В США же эта концепция распространилась только к 1990 году, и по сей день принципы ее остаются неизменными:

  • Ключ к снижению дефектов производства и высокому качеству работы — заинтересованность в успехе самих сотрудников. Для этого каждому должны быть даны одинаковые условия для профессионального роста и реализации своих амбиций.
  • Менеджмент и управление изменениями должны основываться не только на технологиях и правилах, но и на использовании человеческих ресурсов. Это само по себе является наилучшим инструментом управления качеством.
  • Многое зависит от эффективной корпоративной культуры. Ее постоянное совершенствование с целью повысить комфорт и сплоченность сотрудников — одна из приоритетных целей успешной компании.
  • Лидер компании выступает как «лидер стаи». Именно он должен своевременно выявлять ее проблемы и причины ошибок, а также поддерживать благоприятный климат в командах.

Так что же представляет собою «Лин шесть сигм», сочетающая в себе все вышеизложенное с концепцией шести сигм? Это самые ценные преимущества обеих методологий, компенсирующие недостатки друг друга. Так, например, «бережливое производство» не предъявляет никаких требований к инфраструктуре производства и перекладывает всю ответственность на менеджеров и их личные качества. Стратегия «Шесть сигм» же распределяет эту ответственность, к тому же она фокусируется на удовлетворении запросов потребителей, в то время как «бережливое производство» больше заботит сокращение издержек. Концепция «бережливого производства» подразумевает, что брак в производстве — главная причина финансовых потерь, а Six Sigma же дает конкретную методику устранения издержек и исправления ошибок. Таким образом, обе методологии дополняют друг друга, и если Lean — это философия, то Six Sigma — инструмент.

Тренингов по Lean Six Sigma и классическому подходу шести сигм великое множество, и многие из них созданы специально для чайников в этом вопросе. Лучше всего начать обучение с малого и познакомиться с одной из этих концепций, прежде чем комбинировать их. Но и то и другое — must-have для компаний, которые хотят повысить качество своей работы и тем самым выйти с покупателями на новый уровень доверия.

Обучение по теме

Lectera покоряет индийский рынок онлайн-образования

Платформа Lectera появилась только летом 2020 года, но уже произвела фурор на международном рынке! В индийском издании Techstory вышла статья, рассказывающая о нашей методологии, образовательных программах, структуре уроков и, конечно, наших феноменальных результатах.

Создание блок-схемы шести сигм или схемы ОТК

Примечание:  Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке) .

Методологии "шесть сигм" используется в корпоративным помогут избежать ошибок в процессы. Шаблон схемы шести сигм включает фигуры для двух типов схемы "шесть сигм":

В этой статье

Создание новой схемы "шесть сигм"

  • Откройте вкладку Файл.

  • Нажмите кнопку Создатьбизнес и дважды щелкните Схемы шести сигм.

К началу страницы

Создание блок-схемы

Фигуры блок-схемы "шесть сигм" одинаковы фигур в шаблон простой блок-схемы, за исключением они имеют поля данных фигуры, которые относятся к методологии "шесть сигм".

Для просмотра и редактирования данных фигуры, щелкните фигуру правой кнопкой мыши, выберите пункт данные и нажмите кнопку Данные фигуры. Откроется окно Данные фигуры и отображает текущий поля данных и значения.

К началу страницы

Создание схемы ОТК

Шесть сигм House из качество набора элементов Фигуры временной включает два типа домов из встроенных «». Первый — это фигура завершено, включающую строк, столбцов, меток и Матрица корреляции («крышка»).

Второй — это фигура матрицы, являющегося Матрица корреляции или матрицу строк и столбцов, без меток.

Можно добавлять метки фигур и фигуры Матрица корреляции к матрице простой, перетаскивая их из набора элементов.

Изменение размера и добавление или удаление строк и столбцов

Фигуры ОТК обладают особым поведением изменения размера. При перетаскивании квадрата синий изменения размеров маркеры, строк или столбцов добавлены или удалены из матрицы. Размер поля не изменяется. Можно также добавлять и удалять строки и столбцы, щелкнув правой кнопкой мыши и выбрав в контекстном меню нужную команду.

Фигура house завершения имеет два желтого управляющего маркера: на стороне метки строк и стороны метки столбцов. При перетаскивании маркера элемента управления размер всех строк или столбцов метки исправлений друг с другом.

В наборе элементов доступны фигуры для отдельных строк и столбцов. Они по отдельности можно изменять, даже когда группировка.

Заполните схемы

Добавление текста к подписи строк и столбцов, выбрав строку или столбец и нажмите ВВОД.

Добавление фигуры оценок в ячейках матрицы, где нужно отобразить значок и щелкните правой кнопкой мыши фигуру, чтобы выбрать тип оценки, которые нужно отобразить. Можно также отобразить числовое значение рейтинга не только значок.

Если вы хотите добавить числовое значение с нет значка с ячейкой, используйте фигуру значение. После добавления фигуры значение, можно выбрать его и введите нужное значение.

Фигура корреляции, обычно используемый в матрице корреляции «крышка», добавляется и изменять точно так же. Перетаскивание фигуры корреляции в ячейке матрицы и щелкните правой кнопкой мыши, чтобы выбрать тип.

К началу страницы

Повышение эффективности деятельности на основе методологии 6 сигм


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/54969

Title: Повышение эффективности деятельности на основе методологии 6 сигм
Authors: Мажанов, Максим Олегович
metadata.dc.contributor.advisor: Редько, Людмила Анатольевна
Keywords: шесть сигм; DMAIC; процесс; статистические методы анализа; демонтаж; монтаж; установки электроцентробежного насоса; six sigma; DMAIC; process; statistical analysis methods; Disassembly; assembly; Electric Centrifugal Pump Unit
Issue Date: 2019
Citation: Мажанов М. О. Повышение эффективности деятельности на основе методологии 6 сигм : бакалаврская работа / М. О. Мажанов ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Инженерная школа неразрушающего контроля и безопасности (ИШНКБ), Отделение контроля и диагностики (ОКД) ; науч. рук. Л. А. Редько. — Томск, 2019.
Abstract: Актуальность работы заключается в том, что повышение операционной эффективности процессов является одной из наиболее приоритетных задач современной компании. Концепция "Шесть Сигм" позволяет наиболее эффективно снизить операционные затраты.
The relevance of the work lies in the fact that improving the operational efficiency of processes is one of the top priorities of a modern company. The concept of "Six Sigma" allows you to most effectively reduce operating costs.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/54969
Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Шесть Сигма - Краткое руководство

Шесть Сигма – это очень дисциплинированный процесс, который помогает нам сосредоточиться на разработке и поставке почти идеальных продуктов и услуг.

Особенности Six Sigma

  • Цель Six Sigma состоит в том, чтобы устранить потери и неэффективность, тем самым увеличивая удовлетворенность клиентов, обеспечивая то, что клиент ожидает.

  • «Шесть сигм» следует структурированной методологии и определила роли для участников.

  • Six Sigma – это методология, основанная на данных, которая требует точного сбора данных для анализируемых процессов.

  • Шесть Сигма о том, чтобы поставить результаты в финансовой отчетности.

  • Six Sigma – это бизнес-ориентированный, многомерный структурированный подход для –

    • Улучшение процессов
    • Снижение дефектов
    • Уменьшение изменчивости процесса
    • Сокращение затрат
    • Повышение удовлетворенности клиентов
    • Увеличение прибыли

Цель Six Sigma состоит в том, чтобы устранить потери и неэффективность, тем самым увеличивая удовлетворенность клиентов, обеспечивая то, что клиент ожидает.

«Шесть сигм» следует структурированной методологии и определила роли для участников.

Six Sigma – это методология, основанная на данных, которая требует точного сбора данных для анализируемых процессов.

Шесть Сигма о том, чтобы поставить результаты в финансовой отчетности.

Six Sigma – это бизнес-ориентированный, многомерный структурированный подход для –

Слово Сигма – это статистический термин, который измеряет, насколько данный процесс отклоняется от совершенства.

Основная идея Six Sigma: если вы можете измерить, сколько «дефектов» у вас есть в процессе, вы можете систематически выяснить, как их устранить и максимально приблизиться к «нулевым дефектам», и, в частности, это означает частоту отказов 3,4 части на миллион или 99,9997% идеально.

Ключевые понятия шести сигм

По своей сути Six Sigma вращается вокруг нескольких ключевых концепций.

  • Критически важно для качества – атрибуты, наиболее важные для клиента.

  • Дефект – Неспособность доставить то, что хочет клиент.

  • Возможности процесса – что может обеспечить ваш процесс.

  • Вариация – что клиент видит и чувствует.

  • Стабильные операции – обеспечение последовательных, предсказуемых процессов для улучшения того, что клиент видит и чувствует.

  • Дизайн для Six Sigma – Разработка для удовлетворения потребностей клиентов и возможностей процесса.

Критически важно для качества – атрибуты, наиболее важные для клиента.

Дефект – Неспособность доставить то, что хочет клиент.

Возможности процесса – что может обеспечить ваш процесс.

Вариация – что клиент видит и чувствует.

Стабильные операции – обеспечение последовательных, предсказуемых процессов для улучшения того, что клиент видит и чувствует.

Дизайн для Six Sigma – Разработка для удовлетворения потребностей клиентов и возможностей процесса.

Наши клиенты чувствуют разницу, а не скупость Таким образом, Six Sigma фокусируется сначала на снижении вариации процесса, а затем на улучшении возможностей процесса.

Мифы о шести сигмах

Есть шесть мифов и недоразумений, связанных с Six Sigma. Некоторые из них мало приведены ниже –

  • Шесть Сигма занимается только уменьшением дефектов.
  • Шесть Сигма – это процесс для производства или разработки.
  • Шесть сигм не могут быть применены к инженерной деятельности.
  • Шесть Сигма использует трудную для понимания статистику.
  • Шесть Сигм это просто тренировка.

Преимущества Six Sigma

Six Sigma предлагает шесть основных преимуществ, которые привлекают компании –

  • Создает устойчивый успех
  • Устанавливает цель производительности для всех
  • Увеличивает ценность для клиентов
  • Ускоряет темп улучшения
  • Способствует обучению и перекрестному опылению
  • Выполняет стратегические изменения

Происхождение Шести Сигм

  • Six Sigma возникла в Motorola в начале 1980-х годов в ответ на достижение 10-кратного снижения уровня отказов продуктов за 5 лет.

  • Инженер Билл Смит изобрел «Шесть сигм», но умер от сердечного приступа в кафетерии Motorola в 1993 году, так и не узнав о сумасшествии и спорах, которые он затронул.

  • Six Sigma основана на различных теориях управления качеством (например, 14 баллов Деминга за управление, 10 шагов Джурана по достижению качества).

Six Sigma возникла в Motorola в начале 1980-х годов в ответ на достижение 10-кратного снижения уровня отказов продуктов за 5 лет.

Инженер Билл Смит изобрел «Шесть сигм», но умер от сердечного приступа в кафетерии Motorola в 1993 году, так и не узнав о сумасшествии и спорах, которые он затронул.

Six Sigma основана на различных теориях управления качеством (например, 14 баллов Деминга за управление, 10 шагов Джурана по достижению качества).

Существует три ключевых элемента совершенствования Шесть Сигма –

  • Клиенты
  • Процессы
  • Сотрудники

Покупатели

Клиенты определяют качество. Они ожидают производительности, надежности, конкурентоспособных цен, своевременной доставки, обслуживания, четкой и правильной обработки транзакций и многого другого. Это означает, что важно предоставлять то, что нужно клиентам, чтобы получить восторг клиента.

Процессы

Определение процессов, а также определение их метрик и показателей является центральным аспектом Six Sigma.

В бизнесе качество должно рассматриваться с точки зрения клиента, поэтому мы должны смотреть на определенный процесс извне.

Понимая жизненный цикл транзакции исходя из потребностей и процессов клиента, мы можем узнать, что они видят и чувствуют. Это дает возможность выявить слабые места в процессе, а затем мы можем их улучшить.

Работники

Компания должна вовлечь всех своих сотрудников в программу Six Sigma. Компания должна предоставить сотрудникам возможности и стимулы для сосредоточения своих талантов и способности удовлетворять клиентов.

Для Six Sigma важно, чтобы у всех членов команды была четко определенная роль с измеримыми целями.

В рамках программы «Шесть сигм» членам организации назначаются конкретные роли, каждый из которых имеет название. Этот высоко структурированный формат необходим для реализации Six Sigma во всей организации.

В программе «Шесть сигм» есть семь конкретных обязанностей или «ролевых областей», которые заключаются в следующем.

руководство

Лидерская группа или совет определяют цели и задачи в процессе Шести Сигм. Так же, как корпоративный лидер задает тон и курс для достижения цели, совет Six Sigma устанавливает цели, которые должны быть достигнуты командой. Вот список обязанностей руководства Совета –

  • Определяет цель программы Six Sigma
  • Объясняет, как результат принесет пользу клиенту
  • Устанавливает график работы и промежуточные сроки
  • Разрабатывает средства для обзора и контроля
  • Поддерживать членов команды и защищать установленные позиции

спонсор

Спонсоры Six Sigma – это люди высокого уровня, которые понимают Six Sigma и привержены ее успеху. Человек в роли спонсора выступает в качестве решателя проблем для текущего проекта Six Sigma. «Шесть сигм» обычно возглавляет постоянный чемпион высокого уровня, такой как исполнительный вице-президент.

Спонсоры являются владельцами процессов и систем, которые помогают инициировать и координировать деятельность по улучшению Six Sigma в своих областях ответственности.

Лидер реализации

Лидер по внедрению является ответственным за руководство работой команды Six Sigma, который поддерживает совет руководства, гарантируя, что работа команды завершается требуемым образом.

Обеспечение успеха плана внедрения и решение проблем по мере их возникновения, обучение по мере необходимости и помощь спонсорам в мотивации команды являются одними из ключевых обязанностей руководителя внедрения.

Тренер

Тренер является экспертом или консультантом Six Sigma, который устанавливает график, определяет результат проекта и является посредником в конфликте или имеет дело с сопротивлением программе.

Обязанности включают работу в качестве посредника для спонсора и руководства, планирование работы команды, определение и определение желаемых результатов проекта, посредничество в разногласиях, конфликтах и ​​сопротивлении программе, а также определение успеха по мере его возникновения.

Лидер группы

Это лицо, ответственное за надзор за работой команды и за посредничество со спонсором и членами команды.

Обязанности включают общение со спонсором в определении целей и обоснования проекта, подборе и оказании помощи членам команды и других ресурсов, поддержании проекта в соответствии с графиком и отслеживании этапов процесса по мере их завершения.

Участник команды

Сотрудник, работающий над проектом «Шесть сигм», имеющий определенные обязанности в рамках проекта и имеющий сроки для достижения конкретных целей проекта.

Члены команды выполняют конкретные задания Six Sigma и работают с другими членами команды в рамках определенного графика проекта, чтобы достичь определенных целей.

Владелец процесса

Человек, который берет на себя ответственность за процесс после того, как команда Six Sigma завершила свою работу.

Расширенные определения ролей пояса – цвета

Назначение цветов пояса для различных ролей происходит из очевидного источника, боевых искусств. Основываясь на опыте и знаниях, в течение года развивались следующие роли.

ПРИМЕЧАНИЕ. – Названия ремней являются инструментом для определения уровня знаний и опыта. Они не меняют и не заменяют организационные роли в процессе шести сигм.

Черный пояс

Человек, обладающий этим поясом, достиг высочайшего уровня мастерства и является опытным специалистом в различных техниках. Применительно к программе «Шесть сигм» человек, обозначенный как «Черный пояс», завершил тщательную внутреннюю программу обучения и имеет опыт работы над несколькими проектами.

Обладатель черного пояса обычно получает роль руководителя команды, человека, который отвечает за выполнение и планирование.

Мастер Черный Пояс

Человек, который имеет дело с командой или ее руководством; но не является непосредственным членом самой команды. Это может быть эквивалентно роли, которую играет тренер, или для более технических и сложных проектов.

Мастер Черный пояс готов ответить на процедурные вопросы и решить возникшие технические проблемы.

Зеленый пояс

Обозначение Зеленого пояса также может принадлежать руководителю группы или члену группы, работающему непосредственно с руководителем группы.

Зеленый пояс менее опытен, чем черный, но он играет ключевую роль в команде.

Отправной точкой в ​​подготовке к Six Sigma является проверка того, готовы ли вы принять изменение, которое гласит: «Есть лучший способ управлять вашей организацией».

Подходит ли вам Six Sigma?

Существует ряд важных вопросов и фактов, которые необходимо учитывать при оценке готовности –

  • Является ли стратегический курс понятным для компании?

  • Является ли бизнес достаточно здоровым, чтобы оправдать ожидания аналитиков и инвесторов?

  • Есть ли сильная тема или видение будущего организации, которое хорошо понято и постоянно сообщается?

  • Хорошо ли организация эффективно и результативно реагирует на новые обстоятельства?

  • Оценка текущих общих бизнес-результатов.

  • Оценка того, насколько эффективно мы ориентируемся и отвечаем требованиям клиентов.

  • Оценка того, насколько эффективно мы работаем.

  • Насколько эффективны ваши текущие улучшения и системы управления изменениями?

  • Насколько хорошо управляются ваши межфункциональные процессы?

  • Какие другие усилия или действия по изменению могут противоречить или поддерживать инициативу Six Sigma?

  • Шесть Сигма требует вложений. Если вы не можете убедительно обосновать будущее или текущее возвращение, то, возможно, лучше держаться подальше.

  • Если у вас уже есть сильное, эффективное предложение по улучшению производительности и процессов, то зачем вам Six Sigma?

Является ли стратегический курс понятным для компании?

Является ли бизнес достаточно здоровым, чтобы оправдать ожидания аналитиков и инвесторов?

Есть ли сильная тема или видение будущего организации, которое хорошо понято и постоянно сообщается?

Хорошо ли организация эффективно и результативно реагирует на новые обстоятельства?

Оценка текущих общих бизнес-результатов.

Оценка того, насколько эффективно мы ориентируемся и отвечаем требованиям клиентов.

Оценка того, насколько эффективно мы работаем.

Насколько эффективны ваши текущие улучшения и системы управления изменениями?

Насколько хорошо управляются ваши межфункциональные процессы?

Какие другие усилия или действия по изменению могут противоречить или поддерживать инициативу Six Sigma?

Шесть Сигма требует вложений. Если вы не можете убедительно обосновать будущее или текущее возвращение, то, возможно, лучше держаться подальше.

Если у вас уже есть сильное, эффективное предложение по улучшению производительности и процессов, то зачем вам Six Sigma?

Может быть много вопросов, на которые нужно ответить, чтобы провести всестороннюю оценку, прежде чем принять решение, стоит ли вам идти на Шесть Сигм или нет. Это может потребовать времени и тщательной консультации с экспертами Six Sigma, чтобы принять лучшее решение.

Стоимость внедрения Six Sigma

Некоторые из наиболее важных статей бюджета Six Sigma могут включать следующее:

  • Прямая заработная плата для лиц, посвященных усилиям полный рабочий день.

  • Косвенная заработная плата за время, выделенное руководителям, членам команды, владельцам процессов и другим лицам, вовлеченным в такие действия, как сбор данных и измерение.

  • Плата за обучение и консультацию для обучения навыкам Six Sigma и получения советов о том, как добиться успеха.

  • Стоимость внедрения улучшения.

Прямая заработная плата для лиц, посвященных усилиям полный рабочий день.

Косвенная заработная плата за время, выделенное руководителям, членам команды, владельцам процессов и другим лицам, вовлеченным в такие действия, как сбор данных и измерение.

Плата за обучение и консультацию для обучения навыкам Six Sigma и получения советов о том, как добиться успеха.

Стоимость внедрения улучшения.

Шесть Сигма Запуск

Теперь вы решили пойти на Шесть Сигм. И что дальше?

Развертывание Six Sigma в организации – большой шаг и включает в себя множество действий, включая этапы определения, измерения, анализа, улучшения и контроля. Вот несколько шагов, которые требуются для организации на момент начала реализации Six Sigma.

  • Спланируйте свой собственный маршрут – может быть много путей к Six Sigma, но лучший из них – тот, который работает для вашей организации.

  • Определите свою цель – важно решить, чего вы хотите достичь, и приоритеты важны.

  • Придерживайтесь того, что выполнимо – настройте свои планы так, чтобы они соответствовали вашим влияниям, ресурсам и масштабам.

  • Подготовка лидеров – они должны запустить и направить усилия шести сигм.

  • Создание организации Six Sigma – это включает в себя подготовку черных поясов и других ролей и распределение их обязанностей.

  • Обучение организации. Помимо наличия «черных поясов», необходимо обучить всех сотрудников организации обучению Six Sigma.

  • Пилотирование усилий Six Sigma – Пилотирование может быть применено к любому аспекту Six Sigma, включая решения, полученные в результате проектов по улучшению процессов или перепроектированию.

Спланируйте свой собственный маршрут – может быть много путей к Six Sigma, но лучший из них – тот, который работает для вашей организации.

Определите свою цель – важно решить, чего вы хотите достичь, и приоритеты важны.

Придерживайтесь того, что выполнимо – настройте свои планы так, чтобы они соответствовали вашим влияниям, ресурсам и масштабам.

Подготовка лидеров – они должны запустить и направить усилия шести сигм.

Создание организации Six Sigma – это включает в себя подготовку черных поясов и других ролей и распределение их обязанностей.

Обучение организации. Помимо наличия «черных поясов», необходимо обучить всех сотрудников организации обучению Six Sigma.

Пилотирование усилий Six Sigma – Пилотирование может быть применено к любому аспекту Six Sigma, включая решения, полученные в результате проектов по улучшению процессов или перепроектированию.

Выбор проекта для Six Sigma

Одной из самых сложных задач в Six Sigma является выбор наиболее подходящей задачи для атаки. Как правило, есть два способа создания проектов:

  • Сверху вниз – этот подход обычно привязан к бизнес-стратегии и соответствует потребностям клиентов. Основным недостатком является то, что они слишком широки по своим масштабам, чтобы их можно было своевременно завершить (ожидается, что большинство шести сигма-проектов будут завершены в течение 3-6 месяцев).

  • Снизу вверх – При таком подходе черные пояса выбирают проекты, которые хорошо подходят для возможностей команд. Основным недостатком этого подхода является то, что проекты не могут быть напрямую связаны со стратегическими задачами руководства, тем самым получая небольшую поддержку и низкое признание сверху.

Сверху вниз – этот подход обычно привязан к бизнес-стратегии и соответствует потребностям клиентов. Основным недостатком является то, что они слишком широки по своим масштабам, чтобы их можно было своевременно завершить (ожидается, что большинство шести сигма-проектов будут завершены в течение 3-6 месяцев).

Снизу вверх – При таком подходе черные пояса выбирают проекты, которые хорошо подходят для возможностей команд. Основным недостатком этого подхода является то, что проекты не могут быть напрямую связаны со стратегическими задачами руководства, тем самым получая небольшую поддержку и низкое признание сверху.

Шесть Сигма имеет две ключевые методологии –

  • DMAIC – относится к управляемой данными стратегии качества для улучшения процессов. Эта методология используется для улучшения существующего бизнес-процесса.

  • DMADV – относится к управляемой данными стратегии качества для проектирования продуктов и процессов. Эта методология используется для создания новых дизайнов продуктов или процессов таким образом, чтобы обеспечить более предсказуемую, зрелую и бездефектную производительность.

DMAIC – относится к управляемой данными стратегии качества для улучшения процессов. Эта методология используется для улучшения существующего бизнес-процесса.

DMADV – относится к управляемой данными стратегии качества для проектирования продуктов и процессов. Эта методология используется для создания новых дизайнов продуктов или процессов таким образом, чтобы обеспечить более предсказуемую, зрелую и бездефектную производительность.

Существует еще одна методология, которая называется DFSS – Дизайн для шести сигм. DFSS – это основанная на данных стратегия качества для проектирования или перепроектирования продукта или услуги с нуля.

Иногда проект DMAIC может превратиться в проект DFSS, потому что рассматриваемый процесс требует полной модернизации, чтобы достичь желаемой степени улучшения.

Методология DMAIC

Эта методология состоит из следующих пяти шагов.

D efine -> M easure -> A nalyze -> I mprove -> Control

  • Определить – определить проблему или цель проекта, которую необходимо решить.

  • Измерить – измерить проблему и процесс, из которого она была произведена.

  • Анализировать – анализировать данные и процессы, чтобы определить основные причины дефектов и возможностей.

  • Улучшите – улучшите процесс, найдя решения для исправления, уменьшения и предотвращения будущих проблем.

  • Контроль – Внедрение, контроль и поддержание решений по улучшению, чтобы поддерживать процесс на новом курсе.

Определить – определить проблему или цель проекта, которую необходимо решить.

Измерить – измерить проблему и процесс, из которого она была произведена.

Анализировать – анализировать данные и процессы, чтобы определить основные причины дефектов и возможностей.

Улучшите – улучшите процесс, найдя решения для исправления, уменьшения и предотвращения будущих проблем.

Контроль – Внедрение, контроль и поддержание решений по улучшению, чтобы поддерживать процесс на новом курсе.

Мы обсудим больше о методологии DMAIC в следующих главах.

Методология DMADV

Эта методология состоит из пяти этапов –

D efine -> M easure -> A nalyze -> D esign -> V erify

  • Определить – определить проблему или цель проекта, которые необходимо решить.

  • Измерение – Измерение и определение потребностей и спецификаций клиентов.

  • Анализировать – анализировать процесс для удовлетворения потребностей клиентов.

  • Дизайн – разработка процесса, который будет отвечать потребностям клиентов.

  • Проверять – проверять производительность проекта и способность удовлетворять потребности клиентов.

Определить – определить проблему или цель проекта, которые необходимо решить.

Измерение – Измерение и определение потребностей и спецификаций клиентов.

Анализировать – анализировать процесс для удовлетворения потребностей клиентов.

Дизайн – разработка процесса, который будет отвечать потребностям клиентов.

Проверять – проверять производительность проекта и способность удовлетворять потребности клиентов.

Методология DFSS

DFSS – это отдельная и развивающаяся дисциплина, связанная с процессами качества Six Sigma. Это систематическая методология, использующая инструменты, обучение и измерения, позволяющие нам разрабатывать продукты и процессы, которые соответствуют ожиданиям клиентов и могут быть произведены на уровне качества Six Sigma.

Эта методология может иметь следующие пять шагов.

D efine -> Я отрицаю -> D esign -> O ptimize -> V erify

  • Определите – определите, что клиенты хотят или чего они не хотят.

  • Определить – определить заказчика и проект.

  • Дизайн – Разработка процесса, который отвечает потребностям клиентов.

  • Оптимизировать – определить возможности процесса и оптимизировать дизайн.

  • Подтвердить – проверить, проверить и подтвердить проект.

Определите – определите, что клиенты хотят или чего они не хотят.

Определить – определить заказчика и проект.

Дизайн – Разработка процесса, который отвечает потребностям клиентов.

Оптимизировать – определить возможности процесса и оптимизировать дизайн.

Подтвердить – проверить, проверить и подтвердить проект.

Существует пять этапов высокого уровня в применении Six Sigma для улучшения качества продукции. Первый шаг – Определить . На этапе определения выполняются четыре основные задачи.

Команда проекта – Формирование

Выполните два действия –

  • Определите, кто должен быть в команде.
  • Какие роли будет выполнять каждый человек?

Выбор правильных членов команды может быть трудным решением, особенно если в проекте задействовано большое количество отделов. В таких проектах было бы разумно разбить их на более мелкие части и работать над завершением серии поэтапных проектов.

Документация клиентов Основные бизнес-процессы

У каждого проекта есть клиенты. Клиент – получатель продукта или услуги процесса, нацеленного на улучшение. Каждый клиент имеет одну или несколько потребностей от своего поставщика. Для каждой предусмотренной потребности существуют требования для этой потребности. Требования являются характеристиками потребности, которые определяют, доволен ли клиент продуктом или услугой. Итак, документируйте потребности клиентов и связанные с ними требования.

Набор бизнес-процессов документируется. Эти процессы будут выполнены для удовлетворения требований клиентов и решения их критических для качества проблем.

Разработать Устав проекта

Это документ, который называет проект, суммирует проект, объясняя экономическое обоснование в кратком заявлении, и перечисляет сферу и цели проекта. Устав проекта имеет следующие компоненты –

  • Название проекта
  • Бизнес кейс
  • Объем проекта
  • Цели проекта
  • Основные этапы
  • Специальные требования
  • Особые предположения
  • Роли и обязанности команды проекта

Разработать карту процесса SIPOC

Процесс определяется как последовательность шагов и действий, которые принимают входные данные, увеличивают ценность и производят выходные данные.

SIPOC – это карта процессов, которая идентифицирует все следующие элементы проекта:

  • Поставщики

  • Я nput

  • Процесс

  • O utput

  • C ustomers

Поставщики

Я nput

Процесс

O utput

C ustomers

Карта процесса SIPOC необходима для идентификации –

  • То, как процессы происходят в настоящее время.

  • Как эти процессы должны быть изменены и улучшены на оставшихся этапах DMAIC.

То, как процессы происходят в настоящее время.

Как эти процессы должны быть изменены и улучшены на оставшихся этапах DMAIC.

Заключение

По завершении этапа проектирования вы должны знать, кто является заказчиком или конечным пользователем, их проблемы сопротивления и требования. У вас также должно быть четкое понимание целей и масштабов проекта, включая бюджет, временные рамки и сроки.

На этапе измерения измеряется общая производительность основного бизнес-процесса.

Есть три важные части фазы измерения.

План сбора данных и сбор данных

План сбора данных подготовлен для сбора необходимых данных. В этом плане указывается, какой тип данных необходимо собирать, каковы источники данных и т. Д. Причиной сбора данных является определение областей, в которых необходимо улучшить текущие процессы.

Вы собираете данные из трех основных источников: вход, процесс и выход.

  • Источник ввода – это место, где генерируется процесс.

  • Данные процесса относятся к тестам эффективности: требования времени, стоимость, стоимость, дефекты или ошибки, а также трудозатраты на процесс.

  • Выход – это измерение эффективности.

Источник ввода – это место, где генерируется процесс.

Данные процесса относятся к тестам эффективности: требования времени, стоимость, стоимость, дефекты или ошибки, а также трудозатраты на процесс.

Выход – это измерение эффективности.

Оценка данных

На этом этапе собранные данные оцениваются и рассчитывается сигма. Это дает приблизительное количество дефектов.

  • Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.

  • Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.

Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.

Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.

Сначала мы рассчитываем число дефектов на миллион возможностей (DPMO), и на основании этого определяется сигма из предопределенной таблицы:

 Number of defects DPMO = ------------------------------------------- x 1,000,000 Number of Units x Number of opportunities 

Как указывалось выше, Количество дефектов – это общее количество найденных дефектов, Количество единиц – это количество произведенных единиц, а количество возможностей означает количество способов создания дефектов.

Например, команда проекта доставки заказа еды проверяет 50 доставок и выясняет следующее:

  • Доставка не вовремя (13)
  • Заказанная еда не по заказу (3)
  • Еда не свежая (0)

Итак, теперь ДПМО будет выглядеть следующим образом –

 13 + 3 DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7 50 x 3 

Согласно приведенной Таблице доходности к сигме, ниже 106 666,7 дефектов на миллион возможностей эквивалентно производительности сигмы от 2,7 до 2,8.

Это метод, используемый для измерения результатов при прохождении проекта. Эта начальная точка позволяет нам определить причину и следствие этих процессов и найти дефектную точку, чтобы можно было улучшить процедуру.

Анализ сбоев и эффектов – FMEA

Последний сегмент этапа измерения называется FMEA. Это относится к предотвращению дефектов до их возникновения. Процесс FMEA обычно включает оценку возможных дефектов или отказов тремя способами:

  • Вероятность того, что что-то может пойти не так.
  • Способность обнаруживать дефект.
  • Уровень серьезности дефекта.

Вы можете использовать шкалу оценок. Например, оцените каждую из этих трех областей от 1 до 10, где 1 – самый низкий уровень FMEA, а 10 – самый высокий. Чем выше уровень, тем серьезнее рейтинг. Следовательно, высокий FMEA указывает на необходимость разработки и реализации улучшенных этапов измерения в рамках всего процесса. Это будет иметь эффект предотвращения дефектов. Очевидно, что нет необходимости тратить много времени на эту процедуру, если вероятность дефекта низкая.

Таблица перевода доходов в сигмы

Уступать % Сигма Дефекты на миллион возможностей
99,9997 6,00 3,4
99,9995 5,92 5
99,9992 5,81 8
99,9990 5,76 10
99,9980 5,61 20
99,9970 5,51 30
99,9960 5,44 40
99,9930 5,31 70
99,9900 5,22 100
99,9850 5,12 150
99,9770 5,00 230
99,9670 4,91 330
99,9520 4,80 480
99,9320 4,70 680
99,9040 4,60 960
99,8650 4,50 1350
99,8140 4,40 1860
99,7450 4,30 2550
99,6540 4,20 3460
99,5340 4,10 4660
99,3790 4,00 6210
99,1810 3,90 8190
98,9300 3,80 10700
98,6100 3,70 13900
98,2200 3,60 17800
97,7300 3,50 22700
97,1300 3,40 28700
96,4100 3,30 35900
95,5400 3,20 44600
94,5200 3,10 54800
93,3200 3,00 66800
91,9200 2,90 80800
90,3200 2,80 96800
88,5000 2,70 115000
86,5000 2,60 135000
84,2000 2,50 158000
81,6000 2,40 184000
78,8000 2,30 212000
75,8000 2,20 242000
72,6000 2,10 274000
69,2000 2,00 308000
65,6000 1,90 344000
61,8000 1,80 382000
58,0000 1,70 420000
54,0000 1,60 460000
50,0000 1,50 +500000
46,0000 1,40 540000
43,0000 1,32 570000
39,0000 1,22 610000
35,0000 1,11 650000
31,0000 1,00 690000
28,0000 0,92 720000
25,0000 0,83 750000
22,0000 0,73 780000
19,0000 0,62 810000
16,0000 0,51 840000
14,0000 0,42 860000
12,0000 0,33 880000
10,0000 0,22 900000
8,0000 0,09 920000

Six Sigma стремится определить причины дефектов, измерить эти дефекты и проанализировать их, чтобы их можно было уменьшить. Мы рассмотрим пять конкретных видов анализа, которые помогают продвигать цели проекта. Это анализ источников, процессов, данных, ресурсов и коммуникаций. Теперь посмотрим на них подробно.

Исходный анализ

Это также называется анализом первопричин . Он пытается найти дефекты, которые получены из источников информации или генерации работ. После нахождения основной причины проблемы предпринимаются попытки решить проблему, прежде чем мы планируем устранить дефекты в продукте.

Три шага к анализу первопричин

  • Открытый шаг – на этом этапе команда проекта проводит мозговой штурм по всем возможным объяснениям текущей производительности сигмы.

  • Узкий шаг – на этом этапе команда проекта сужает список возможных объяснений текущей производительности сигма.

  • Шаг закрытия – на этом этапе команда проекта проверяет суженный список объяснений, объясняющих эффективность сигма.

Открытый шаг – на этом этапе команда проекта проводит мозговой штурм по всем возможным объяснениям текущей производительности сигмы.

Узкий шаг – на этом этапе команда проекта сужает список возможных объяснений текущей производительности сигма.

Шаг закрытия – на этом этапе команда проекта проверяет суженный список объяснений, объясняющих эффективность сигма.

Анализ процесса

Проанализируйте цифры, чтобы выяснить, насколько хорошо или плохо работают процессы, по сравнению с тем, что возможно и чем занимаются конкуренты.

Анализ процесса включает в себя создание более подробной карты процесса и анализ более подробной карты, где существуют самые большие недостатки.

Анализ источника часто трудно отличить от анализа процесса. Процесс относится к точному перемещению материалов, информации или запросов из одного места в другое.

Анализ данных

Использование показателей и данных (уже собранных или новых данных, собранных на этапе анализа) для выявления закономерностей, тенденций или других факторов, касающихся проблемы, которые либо предполагают, либо доказывают / опровергают возможную причину проблемы.

Сами данные могут иметь дефект. Может быть случай, когда продукты или материалы не предоставляют всю необходимую информацию. Следовательно, данные анализируются для выявления дефектов и предпринимаются попытки решить проблему, прежде чем мы планируем устранить дефекты в продукте.

Анализ ресурсов

Мы также должны убедиться, что сотрудники должным образом обучены во всех отделах, которые влияют на процесс. Если обучение неадекватно, вы хотите определить это как причину дефектов.

Другие ресурсы включают сырье, необходимое для производства, обработки и доставки товаров. Например, если бухгалтерия не оплачивает счета поставщика вовремя и, следовательно, поставщик задерживает отгрузку расходных материалов, это становится проблемой с ресурсами.

Анализ связи

Одной из проблем, общих для большинства процессов с высоким уровнем дефектов, является плохая связь. Классическое взаимодействие между покупателем и розничным магазином стоит изучить, потому что в этом случае очевидны многие общие проблемы общения.

Те же типы проблем возникают и с внутренними клиентами, даже если мы не можем распознать последовательность событий как проблему обслуживания клиентов.

Упражнение смотреть на проблемы с обеих точек зрения поучительно. Поставщик хочет оплатить в соответствии с согласованными условиями, но бухгалтерия хочет сделать его пакетную обработку единообразной и эффективной. Между этими типами групп такие разъединения демонстрируют важность анализа коммуникации.

Заключение

Анализ может принимать несколько форм. Некоторые программы Six Sigma, как правило, используют много диаграмм и рабочих листов, а другие предпочитают обсуждение и составление списков. Существует много инструментов, которые можно использовать для выполнения анализа, таких как график, диаграмма причин и следствий, прогрессивный анализ, ранжирование, анализ Парето, матрица определения приоритетов, анализ значений и т. Д. При условии, что для вашей команды лучше всего подойдет соответствующая процедура. что конечный результат успешен.

Если команда проекта проделает тщательную работу на начальной стадии анализа, фаза улучшения DMAIC может быть быстрой, легкой и удовлетворяющей работой.

Целью этапа улучшения является выявление прорывов в улучшении, определение альтернатив с высоким коэффициентом усиления, выбор предпочтительного подхода, разработка будущего состояния, определение нового уровня Sigma, выполнение анализа затрат / выгод, разработка информационных панелей / карт показателей и создание предварительного плана реализации.

  • Определить улучшения прорывов –

    • Применяйте инструменты и методы, генерирующие идеи, для выявления потенциальных решений, устраняющих коренные причины.

  • Определить / выбрать альтернативы с высоким коэффициентом усиления –

    • Разработка критериев для оценки возможных решений по улучшению.

    • Думайте систематически и целостно.

    • Расставьте приоритеты и оцените возможные решения относительно критериев оценки решения.

    • Провести технико-экономическое обоснование для решений наивысшей стоимости.

    • Разработайте предварительные сроки решения и анализ затрат и выгод, чтобы помочь в представлении рекомендаций и планировании будущей реализации.

Определить улучшения прорывов –

Применяйте инструменты и методы, генерирующие идеи, для выявления потенциальных решений, устраняющих коренные причины.

Определить / выбрать альтернативы с высоким коэффициентом усиления –

Разработка критериев для оценки возможных решений по улучшению.

Думайте систематически и целостно.

Расставьте приоритеты и оцените возможные решения относительно критериев оценки решения.

Провести технико-экономическое обоснование для решений наивысшей стоимости.

Разработайте предварительные сроки решения и анализ затрат и выгод, чтобы помочь в представлении рекомендаций и планировании будущей реализации.

Улучшение может включать простое исправление, как только мы обнаружим причины дефектов. Однако в некоторых случаях нам может понадобиться использовать дополнительные инструменты. К ним относятся –

  • Варианты решения
  • Эксперименты с альтернативами решения
  • Планирование будущих изменений

Последним этапом DMAIC является контроль, то есть этап, на котором мы гарантируем, что процессы продолжают работать хорошо, дают желаемые выходные результаты и поддерживают уровни качества. Вы будете обеспокоены четырьмя конкретными аспектами контроля, которые заключаются в следующем.

Контроль качества

Конечная цель контроля – общая гарантия того, что высокий стандарт качества будет достигнут. От этого зависят ожидания клиента, поэтому контроль неотъемлемо связан с качеством.

Поскольку целью Six Sigma является улучшение общего процесса за счет уменьшения количества дефектов, контроль качества является основным методом для поддержания всего процесса в нужном направлении; за то, что позволили нам обнаружить проблему и исправить ее; и для оценки того, насколько эффективно проект был выполнен и реализован.

Качество лежит в основе философии Six Sigma. Снижение дефектов имеет прямое отношение к стремлению к совершенству. Независимо от того, достигаем ли мы совершенства или нет, эти усилия определяют наше отношение к самому качеству.

Стандартизация

Стандартизация позволяет процессам идти как можно более плавно. В производственной среде ценность стандартизации доказана много раз.

Нам необходимо разработать функцию управления процессами, чтобы большая часть работы осуществлялась стандартизированным образом.

Методы контроля и альтернативы

Разработка нового процесса любого изменения существующего процесса требует разработки процедур для контроля рабочего процесса.

Когда процесс не может управляться обычным образом, нам нужно придумать альтернативы, за исключением принудительного соответствия стандартному методу.

Реагирование при возникновении дефектов

Последним шагом в процессе контроля является знание того, как реагировать при обнаружении дефекта. Слабые звенья в процедуре, где дефекты наиболее вероятны, могут и должны тщательно отслеживаться, чтобы можно было выявить и устранить дефекты до продолжения процесса.

Ответом на дефект может быть предотвращение того, чтобы обнаруженный дефект вообще становился дефектом. В системах с наилучшим дизайном дефекты могут быть сведены к нулю, так что мы действительно можем поверить, что Six Sigma может быть достигнута.

Заключение

Команда проекта определяет, как технически контролировать новый улучшенный процесс, и создает план реагирования для обеспечения нового процесса, а также поддерживает улучшенную производительность сигма.

В этой главе дается обзор 10 наиболее важных технических инструментов, которыми должен овладеть член команды Six Sigma по мере продвижения по методологии DMAIC.

Хотя эти инструменты носят технический характер, большинство из них относительно просты в освоении и применении. Они рассматриваются в том порядке, в котором они используются в методологии DMAIC.

Инструмент № 1 – Дерево критических для качества (CTQ)

Дерево критического качества используется на этапе проектирования DMAIC. Он используется для мозгового штурма и проверки потребностей и требований заказчика процесса, нацеленного на улучшение.

Шаги по созданию дерева CTQ следующие:

  • Определите клиента процесса, нацеленного на улучшение.

  • Определите потребности клиента.

  • Определите первый уровень требований потребности, то есть некоторую характеристику потребности, которая определяет, удовлетворен ли клиент этой потребностью.

  • При необходимости перейдите к более подробному уровню (уровням) требования.

Определите клиента процесса, нацеленного на улучшение.

Определите потребности клиента.

Определите первый уровень требований потребности, то есть некоторую характеристику потребности, которая определяет, удовлетворен ли клиент этой потребностью.

При необходимости перейдите к более подробному уровню (уровням) требования.

Инструмент № 2 – Карта процесса

На этапе определения команда проекта создает первую из нескольких карт процессов. Карта процесса – это изображение текущих шагов процесса, нацеленных на улучшение.

Карта процесса имеет пять основных категорий работы: от идентификации поставщиков процесса, входных данных, которые предоставляют поставщики, названия процесса, результатов процесса и клиентов процесса. Каждый из этих шагов суммируется как SIPOC, чтобы указать шаги для команды, которые должны быть выполнены, чтобы завершить карту процесса.

Инструмент № 3 – Гистограмма

Этот инструмент используется на этапе анализа DMAIC. Команда проекта просматривает данные, собранные на этапе измерения DMAIC.

Часто предлагается организовывать данные в виде графиков или диаграмм, что облегчает понимание того, что данные говорят о процессе.

Данные бывают двух типов – дискретные данные (ход / нет, провал или неудача) и непрерывные данные (время, высота и т. Д.).

Инструмент № 4 – Диаграмма Парето

Гистограмма полезна для непрерывных данных, точно так же, когда данные являются дискретными, большинство команд создают диаграмму Парето. Дискретные данные – это подсчитанные данные: ход / нет, выключен / включен, да / нет и дефект / нет данных типа дефекта.

Итальянский экономист Вильфредо Парето в шестнадцатом веке математически доказал, что 80 процентов мирового богатства контролируется 20 процентами населения. Это правило 80-20 в конечном итоге оказалось применимым в других областях, помимо экономики.

При работе с дискретными данными команда проекта должна создать коды причин, по которым возникает дефект, а также подсчитать и распределить данные по этим кодам причин и подготовить диаграмму Парето.

Инструмент № 5 – сводная таблица процессов

Цель команды проекта Six Sigma – повысить эффективность и результативность. Эффективность измеряется с точки зрения стоимости, времени, труда или стоимости.

Сводная таблица процессов – это «свертка» карты подпроцесса, показывающая, какие шаги увеличивают ценность процесса, а какие – нет.

Инструмент № 6 – Диаграмма причинно-следственных связей

Наиболее важным инструментом, помогающим проектной команде в определении причинно-следственной связи, является причинно-следственная диаграмма. Этот инструмент фиксирует все идеи проектной команды относительно того, что, по их мнению, является коренными причинами текущей производительности сигма, и, наконец, помогает найти основную причину проблемы.

Инструмент № 7 – Диаграмма рассеяния

После того, как идеи были расставлены по приоритетам после использования причинно-следственной диаграммы, самая важная вещь, которую делает проектная группа, состоит в том, чтобы подтвердить оставшиеся идеи фактами и данными.

Диаграмма разброса дает представление о причинно-следственной связи и отслеживает соответствующие данные в ответе, который команда пытается улучшить. Команда может подтвердить идею о причинах корня с помощью одного из трех методов. Использование сбора основных данных, запланированного эксперимента или с помощью точечной диаграммы.

Инструмент № 8 – Диаграмма сходства

Диаграмма сходства используется для сортировки и классификации большого количества идей по основным темам или категориям. Это особенно полезно, когда команда готова провести мозговой штурм решений на этапе улучшения DMAIC. Шаги в создании диаграммы сходства –

  • Пусть каждый член команды напишет одну идею для каждой заметки и постит случайно на стене.

  • По мере того как идеи зачитываются для разъяснения, разбивайте идеи на похожие группы.

  • Создайте карточку «заголовка» для каждой общей категории идей под ней.

Пусть каждый член команды напишет одну идею для каждой заметки и постит случайно на стене.

По мере того как идеи зачитываются для разъяснения, разбивайте идеи на похожие группы.

Создайте карточку «заголовка» для каждой общей категории идей под ней.

Инструмент № 9 – График выполнения

Мы обсудили гистограмму и диаграмму Парето. Представьте, что оба эти инструмента похожи на камеру, на которой был сделан снимок процесса. Но график выполнения похож на видеокамеру, где записывается некоторый элемент процесса с течением времени.

Инструмент № 10 – Контрольная диаграмма

Подобно диаграмме прогона, контрольная диаграмма использует данные из диаграммы прогона для определения верхнего и нижнего контрольных пределов. Контрольные пределы – это ожидаемые пределы изменения выше и ниже среднего значения данных. Эти пределы рассчитаны математически и обозначены пунктирными линиями.

Заключение

Мы увидели 10 основных технических инструментов, которые члены проектной команды используют, пока они работают в команде Six Sigma. Это не единственные инструменты, которые может использовать команда Six Sigma. Тем не менее, инструменты, описанные здесь, являются наиболее распространенными для каждого члена команды, о которых нужно знать и знать.

Прежде чем мы продолжим, давайте определим два термина –

  • Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.

  • Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.

Дефект Six Sigma определяется как что-либо вне спецификации клиента.

Возможность Шесть Сигм – это общее количество шансов на дефект.

В этой главе представлен список формул, обычно используемых для измерения различных метрик, связанных с дефектами Six Sigma.

Дефектов на единицу – DPU

 Total Number of Defects DPU = ------------------------ Total number of Product Units 

Вероятность получения дефектов r в образце с заданной скоростью DPU можно предсказать с помощью распределения Пуассона.

Тотальные возможности – TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities 

Дефекты за возможность – DPO

 Total Number of Defects DPO = ------------------------ Total Opportunity 

Дефектов на миллион возможностей – DPMO

DPMO = DPO x 1,000,000 

Дефекты на миллион возможностей или DPMO могут быть затем преобразованы в сигма-значения с использованием таблицы преобразования доходности в сигму, приведенной в Six Sigma – Measure Phase .

Согласно таблице пересчета –

6 Sigma = 3.4 DPMO 

Как найти свой уровень сигма

  • Четко определите четкие требования заказчика.
  • Подсчитайте количество дефектов, которые возникают.
  • Определите процент доходности изделий без дефектов.
  • Используйте таблицу конвертации, чтобы определить DPMO и уровень сигмы.

Упрощенная таблица преобразования сигмы

Если ваш доход Ваш DPMO Ваша сигма
30,9% 690000 1,0
62,9% 308000 2,0
93,3 66800 3.0
99,4 6210 4,0
99,98 320 5.0
99,9997 3,4 6,0

Мы можем суммировать следующие моменты –

  • Six Sigma – это философия улучшения качества.

  • Шесть сигм – это 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO).

  • Компонентами Six Sigma являются Клиент, Процесс и Сотрудники.

  • Для реализации Six Sigma требуются следующие роли:

  • Общий цикл Six Sigma включает в себя следующие этапы: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль.

  • Six Sigma посвящена теме «Ориентация на клиента».

Six Sigma – это философия улучшения качества.

Шесть сигм – это 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO).

Компонентами Six Sigma являются Клиент, Процесс и Сотрудники.

Для реализации Six Sigma требуются следующие роли:

Бизнес лидер

спонсор

Черный пояс

Мастер Черный Пояс

Зеленый пояс

Общий цикл Six Sigma включает в себя следующие этапы: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль.

Six Sigma посвящена теме «Ориентация на клиента».

Этот вводный урок дает лишь представление о шести сигмах, и он ни в коем случае не является всеобъемлющим. Мы рекомендуем нашим читателям изучить другие ресурсы, доступные в сети, чтобы собрать больше информации о Six Sigma. Для удобства читателей мы перечислили несколько ресурсов в разделе «Ресурсы».

Ниже приводится глоссарий терминов, обычно используемых в области Шесть Сигм –

Карта процесса «как есть»

На нем изображен процесс таким, какой он есть в настоящее время. Карты процесса «как есть» обычно характеризуются несколькими вариантами ввода, узкими местами и множеством передач обслуживания, проверками и циклами доработки.

«Должен быть» Процесс Карта

Описание новой и улучшенной версии процесса, используемой в проектах DMAIC и iDMAIC, где все шаги, не имеющие добавленной стоимости, удалены.

Диаграмма сходства

Диаграмма сходства – это инструмент для организации большого количества информации от многих людей. Это часто используется с мозговым штурмом и другими действиями творческого мышления. Идеи обычно пишутся на заметках, а затем делятся на группы схожих идей.

Анализ фазы (DMAIC)

Этап анализа определяет основные причины проблемы и подтверждает их данными.

Совет SIXSIGMA

Лидерская группа (Area VP, AMD, AD, MBB и часто GM), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в организации; устанавливает, рассматривает и поддерживает прогресс проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC.

Успение Разорение

Процесс опроса, который помогает выявить и устранить предвзятые мнения или «слепые пятна», которые удерживают людей от предложения или поиска наилучшего решения.

Данные атрибута

Он идентифицирует любые данные, которые не определены количественно в бесконечно делимом масштабе. Включает количество, пропорцию или процентную долю характеристики (например, регион, местоположение, тип комнаты …) или категорию (например, пол: мужчина / женщина …). Это отличается от «непрерывных» данных, которые не ограничиваются категориями (например, стоимость в долларах).

Сбалансированная система показателей

Он классифицирует текущие меры по нескольким важным областям, таким как финансы, процессы, люди и инновации. Он используется в качестве инструмента для презентации, чтобы информировать спонсоров, старшее руководство и других о прогрессе бизнеса или процесса; также полезно для владельцев процессов.

Исходные меры

Данные, которые отражают уровень производительности, существующий в начале проекта по улучшению до того, как будут инициированы какие-либо решения. Это снимок «До» для последующего сравнения с представлением «После».

Лучшая практика

Завершенный проект (обычно, но не всегда проект Six Sigma), который особенно ценен для использования в других объектах, основанный на соблюдении следующих трех условий: успех, переносимость и скорость реализации выгоды

Черный пояс

Сотрудник, полностью закрепленный за Six Sigma и обученный методологии DMAIC, аналитическим инструментам и навыкам лидерства в команде. Черные пояса несут ответственность за руководство проектами DMAIC до завершения. Они возглавляют проекты DMAIC, помогают с Quick Hits и предоставляют коучинг и экспертную поддержку для проектов передачи iDMAIC. Их роль в проектах по передаче передового опыта и инноваций заключается в оказании помощи и обучении команды импорта по инструментам и методологии DMAIC.

Оба и

Это процесс сужения / отбора, целью которого является выявление идей решения, которые похожи (И), а также совместимы, даже если не совпадают идеи (ОБА). Этот метод помогает команде находить связи и сочетания идей для разработки лучших и более эффективных решений.

Box Box

Это графическое отображение групп данных, которые сравнивают группировки с другими на одной диаграмме. Примером инструмента будет рассмотрение изменения времени регистрации различными сотрудниками на стойке регистрации.

Критически важно для качества (CTQ)

Относится к тому, что клиенты считают важным в любом данном процессе. Сбор голосовых данных клиента приводит к обнаружению CTQ, которые преобразуются в различные требования, которые можно измерить.

Диаграмма причин и следствий (Fishbone / Ishikawa)

Инструмент для мозгового штурма, используемый для определения основных причин («кости рыб») для определенного эффекта (голова рыбы). Это можно использовать в сочетании с диаграммой сходства для определения основных категорий. Также часто используется в сочетании с техникой «5 Whys», чтобы помочь людям понять причину.

чартер

Это командный документ, определяющий контекст, особенности и планы проекта по улучшению. Он включает в себя экономическое обоснование, постановки задач и целей, ограничения и предположения, роли, предварительный план и область применения.

Контрольный лист

Формы, таблицы или рабочие листы, заранее настроенные для использования людьми при сборе данных; это позволяет последовательно собирать стратифицированные данные.

Изменение общей причины

Это нормальное, повседневное влияние на процесс. Эту форму вариаций обычно труднее устранить, и она требует изменений в процессе. Проблемы от общих причин упоминаются как “хроническая боль”.

Матрица сложности

Инструмент, используемый для помощи командам в определении уровня сложности проекта.

Непрерывные данные

Любая величина, измеренная по непрерывной шкале, которая может быть бесконечно разделена; Основные типы включают время, доллары, размер, вес, температуру и скорость.

Фаза управления (DMAIC)

Фаза контроля в DMAIC оценивает решения и план, стандартизирует решения и намечает шаги для постоянных улучшений, включая возможности использования решений в других местах.

Контрольная диаграмма

Это специализированный график, который показывает производительность процесса с течением времени, показывает средние верхние и нижние контрольные пределы и помогает определить влияние общих (обычных) причин или особых (необычных) причин.

корреляция

Это мера степени, в которой две переменные связаны. Он рассчитан для количественной оценки силы взаимосвязи между двумя переменными.

Стоимость плохого качества (COPQ)

Это финансовая мера, отражающая влияние проблем из-за внутренних и внешних сбоев в процессе, которая включает трудовые и материальные затраты на передачу обслуживания, переработку, отходы или лом, проверку и другие не связанные с добавлением стоимости действия.

Возможность процесса (Cpk или Cp)

Возможности процесса – это степень, в которой процесс может удовлетворить требования клиента.

Критериальная матрица

Это инструмент принятия решений, используемый в тех случаях, когда потенциальный выбор должен сопоставляться с такими ключевыми факторами, как стоимость, простота внедрения, влияние на клиента и т. Д. Он поощряет использование фактов, данных и четких бизнес-целей при принятии решений.

Покупатель

Это внутреннее или внешнее лицо / организация, которая получает конечный продукт или услугу процесса.

Требования к клиенту

Они определяют потребности и ожидания клиента; переведены в измеримые термины и используются в процессе для обеспечения соответствия потребностям клиентов.

Время цикла

Время, необходимое для завершения процесса от начала до конца. Он включает в себя фактическое рабочее время и время ожидания.

Определить, измерить, проанализировать, спроектировать и проверить (DMADV)

Описывается применение инструментов SIXSIGMA для разработки новых продуктов и процессов.

DMAIC

Акроним для Системы улучшения / управления процессами, которая обозначает Определять, Измерять, Анализировать, Улучшать и Контролировать; Придает структуру приложениям по улучшению процессов, проектированию или перепроектированию.

DMAIC 1 Обучение

Это DMAIC-тренинг для мастеров черного пояса, черного пояса и зеленого пояса. Этот курс начинается с методологии решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) с акцентом на первые шаги Определения, Измерения и части Анализа.

DMAIC 2 Обучение

Это DMAIC-тренинг для мастеров черного пояса, черного пояса и зеленого пояса. Этот курс является завершением метода DMAIC, заканчивая анализ, улучшение и контроль.

DMAIC 3 Обучение

Это DMAIC тренировка для Мастеров Черных Поясов. Этот курс углубляет мастерство участника в решении проблем и статистических инструментах.

Проект DMAIC

Проекты, которые следуют методологии DMAIC во главе с Черным поясом; обычно длится 3-4 месяца и может пересекать функциональные границы. Проект DMAIC направлен на улучшение существующего процесса с использованием 5 этапов «Определить, измерить, проанализировать, улучшить и контролировать».

Дефекты на миллион возможностей (DPMO)

Расчет, используемый в инициативах SIXSIGMA, чтобы показать, насколько «лучше» или «хуже» процесс, указав количество дефектов в процессе на миллион возможностей.

Панель инструментов (или карты показателей процесса)

Это графический инструмент, который предоставляет сводную информацию об основных показателях эффективности процесса. Он может включать «сигналы тревоги», чтобы показать, приближается ли ключевой индикатор к уровню проблемы.

План сбора данных

Это структурированный подход к определению необходимых данных для сбора и подход к их сбору. Он включает в себя: меру, тип меры, тип данных, рабочее определение и план выборки, если необходимы новые данные.

Древо решений

Используется во время процесса Совета SIXSIGMA для определения веса выбора проекта. Он фокусирует свойства на области (или Доход, Сокращение затрат или ASI, GSI), которая требует наибольшего внимания для достижения общих целей собственности.

дефект

Это любой случай или случай, когда продукт или услуга не соответствуют требованиям клиента.

Дефект Возможность

Это потенциальный дефект в единице важности для клиента.

дефектный

Это любая единица с одним или несколькими дефектами.

Определить фазу (DMAIC)

Это первая фаза DMAIC, где определены цель и объем проекта. Справочная информация о процессе и клиенте собирается. Результат этого этапа включает в себя четкое заявление об улучшении (т. Е. Экономическое обоснование и форму определения проекта), высокоуровневую карту процесса (SIPOC) и список того, что важно для клиента.

Карта процесса развертывания

Карта или графическое представление шагов в процессе показывает последовательность при перемещении между отделами, функциями или отдельными лицами.

Описательная статистика

Это статистический профиль собранных данных, который включает в себя показатели средних, вариаций и других чисел, которые помогают членам команды оценить «насколько серьезна» проблема и определить, на чем следует сосредоточить дальнейший анализ и решения.

Дизайн для SIXSIGMA (DFSS)

Описывает применение инструментов SIXSIGMA для разработки продукта и усилий по проектированию процессов с целью повышения производительности системы SIXSIGMA.

Дисконтированные денежные потоки (DCF)

Метод финансового анализа, который позволяет сравнивать разнородные проекты на основе их общей стоимости в сегодняшних долларах. DCF конвертирует будущие денежные потоки в эквивалентные текущие долларовые эквиваленты.

Дискретные данные (данные атрибутов)

Это любые данные, не выраженные количественно в бесконечно делимых масштабах. Включает в себя количество, пропорцию или процент от характеристики или категории

Отдел SIXSIGMA Совет

Лидерская группа (президенты и прямые доклады, руководитель подразделения SIXSIGMA, AMD, а часто и MBB и GM), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в подразделении; устанавливает, рассматривает и поддерживает прогресс проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC. Совет отдела отвечает за реализацию инициативы SIXSIGMA в этом подразделении и отвечает за результаты проекта, процесса и бизнеса.

Документация

Документация представляет собой исторический отчет о действиях и решениях, принятых в рамках проекта DMAIC, Quick Hit и проекта iDMAIC, который используется для облегчения обмена передовым опытом в организации и как часть процесса закрытия проекта.

E-SIXSIGMA Project Tool (eTool)

Информация о проекте захвата базы данных в режиме онлайн (DMAIC, Quick Hit и iDMAIC), включая информацию о предлагаемых целях проекта, постановке задачи, прогнозируемых затратах и ​​выгодах, а также информацию о платных документах для каждой фазы проектов DMAIC и iDMAIC.

эффективность

Это мера, связанная с тем, насколько хорошо продукция процесса соответствует потребностям клиента. Это связано в первую очередь с удовлетворением клиента.

КПД

Это мера, связанная с количеством ресурсов, используемых для производства результатов процесса.

Внешний отказ

Это когда дефектные блоки проходят весь процесс и принимаются заказчиком.

Анализ режимов отказов и эффектов (FMEA)

Полезный метод для предотвращения будущих проблем и снижения рисков для решения.

Используется для выявления и оценки ошибок и дефектов, которые могут привести к угрозе для качества, безопасности или надежности; это полезно при реализации улучшений, перепроектировании или проектировании процессов. Это также инструмент для владельцев процессов для включения мер по предотвращению и непредвиденным обстоятельствам в план проекта.

Диаграмма Fishbone

Смотрите схему причин и следствий.

Пять почему

Пять почему часто используются для создания причины и следствия. Это техника вопроса «почему» пять раз, чтобы разобраться в каждой потенциальной причине. «Почему» спрашивается до тех пор, пока не будет выявлена ​​основная причина.

Анализ силового поля

Он включает в себя список факторов, которые поддерживают, и факторы, которые «вредят» идее; «сдерживающие» факторы перечислены на одной стороне страницы, а «движущие силы» – на другой. Частотный график или гистограмма

Это графическое представление формы или распределения данных, показывающее, как часто встречаются разные значения. Это помогает ответить на вопрос: «Способен ли процесс удовлетворить требования моих клиентов».

Функциональная карта

См. Карта процесса развертывания.

Будущее сфокусировано причина и следствие

Традиционная диаграмма причин и следствий, используемая для мозгового штурма будущих действий, применяемых на этапе улучшения проекта DMAIC.

Диаграмма Ганта

Это инструмент планирования и управления проектом, который отображает все задачи или действия, связанные с проектом или инициативой, а также отношения / зависимости между этими задачами.

Глобальный совет SIXSIGMA

Лидерская группа (старший операционный комитет Starwood и президенты отделов), руководящие внедрением качества и SIXSIGMA в организации, которая разрабатывает, рассматривает и поддерживает ход проектов SIXSIGMA DMAIC и iDMAIC. Глобальный совет SIXSIGMA отвечает за разработку и продвижение SIXSIGMA по всему Starwood.

Заявление о цели

Описание предполагаемой цели или желаемых результатов деятельности по улучшению процессов или проектированию / перепроектированию; обычно описывается на этапе предложения PDF, пересматривается на этапе определения проекта DMAIC и сопровождается фактическими цифрами и деталями после получения данных.

Зеленый пояс

Сотрудники прошли обучение на том же уровне, что и Черные пояса, но не на постоянной работе в SIXSIGMA. Они могут выполнять проекты DMAIC, руководить небольшими проектами SIXSIGMA на условиях частичной занятости, участвовать в крупных проектах в качестве членов команды и / или осуществлять реализацию проектов Quick Hits или Innovation Transfer.

Раздача

В любое время в процессе, когда один человек (или должность) или группа передает элемент, проходящий через процесс, другому человеку; передача обслуживания может добавить к процессу дефекты, время и стоимость.

Эффект хоторна

Это увеличение производительности труда, которое является результатом психологического стимула, когда его временно выделяют и заставляют чувствовать себя важным.

Гистограмма или график частот

Смотрите график частот.

Заявление о гипотезе

Это полное описание предполагаемых причин проблемы процесса.

iDMAIC

iDMAIC расшифровывается как «Innovation DMAIC». iDMAIC – это методология, разработанная для обеспечения последовательной и быстрой передачи инноваций по всему Starwood. Инновациями могут быть проекты DMAIC, Quick Hits или другие инновации Starwood.

Внутренняя норма доходности (IRR)

Это способ сравнить потенциальные проекты путем расчета финансовой стоимости проекта с требуемыми инвестициями

Матрица воздействия / усилия

Графическое представление различных проектов, нанесенных по двум осям (Y = Воздействие, X = Усилие). Это инструмент выбора проекта, который позволяет сравнивать разнородные проекты во время части выбора проекта в процессе SSC.

План реализации

Инструмент управления проектами, используемый на этапах «Улучшение» DMAIC и iDMAIC, который объединяет такие инструменты, как анализ заинтересованных сторон, FMEA, пока-йок, СОП и пилотные результаты (если они проводятся) в консолидированном формате.

Улучшить фазу (DMAIC)

Целью этапа улучшения является пилотирование и внедрение решений, направленных на устранение основных причин. Этот шаг помогает устранить любые ошибки / фальстарты, когда команда наконец реализует решение.

Инновация Трансфер

Успешный перенос новой идеи, метода или решения из одного свойства в другое может быть быстрым хитом, передовой практикой или любым другим нововведением.

вход

Это любой продукт, услуга или часть информации, которая поступает в процесс от поставщика.

Входные меры

Меры, связанные с и описывающие вклад в процесс; могут быть предикторами процесса и выходных показателей.

Диаграмма Исикавы

Смотрите Причину и следствие.

Кано Анализ

График того, как удовлетворение клиента зависит от конкретной проблемы, изменения или другой переменной. График разделен на три области реакции клиентов на переменную: «Неудовлетворенные», «Удовлетворительные» и «Delighters».

Ведущий SIXSIGMA Обучение (LSS)

Это вводный курс для топ-менеджмента SIXSIGMA в Starwood, методологии решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) и процесса выбора проекта.

Обучение ведущих команд (LT)

Это семинар по лидерству команд, призванный дать участникам необходимые навыки, позволяющие руководить командами в сложной обстановке. Участники, Master Black Belts, Black Belts и Green Belts, также знакомятся с методологией решения проблем SIXSIGMA (DMAIC) и процессом выбора проекта.

Цикл обучения

Индивидуальное и командное учебное упражнение, которое помогает людям определить свои и чужие взгляды на процесс принятия решений в команде и на общую производительность команды.

Учебная карта

Это основанное на опыте, ускоренном и активном обучении занятие по ознакомлению с концепциями SIXSIGMA и инициативой на каждом объекте Starwood. Он состоит из визуальной карты «SIXSIGMA: инновации и усовершенствования» размером с стол и набора карточек, которые направляют участников через процесс обучения открытию.

Мастер Черный Пояс (MBB)

Это бизнес-чемпион SIXSIGMA и тренер по Black Belts. MBB обучен процессу DMAIC, аналитическим инструментам и навыкам упрощения формальностей. MBB отвечает за отбор проектов для объекта недвижимости и территории, обеспечивая реализацию процесса DMAIC и завершение всех проектов на пути к завершению.

Мера (общее определение)

Это численная оценка, основанная на наблюдаемых данных. Примерами таких мер могут служить количество новых бронирований в день, количество проверок в неделю, количество сотрудников, запланированных на смену.

Фаза измерения (фаза DMAIC)

Этап измерения фокусирует усилия по улучшению путем сбора информации о текущей ситуации.

Момент истины

Это любое событие или точка процесса, когда внутренний / внешний клиент вступает в контакт с процессом. В каждом из этих пунктов у клиента есть возможность сформировать мнение (положительное, нейтральное или отрицательное) о процессе или организации.

Множественная регрессия

Это количественный метод, связывающий множество факторов с результатами процесса. Статистическое исследование взаимосвязи комбинации нескольких переменных (X1, X2, X3 … Xn) с одним выходом Y.

Multivoting

Это инструмент сужения или расстановки приоритетов. Столкнувшись со списком идей, проблем, причин и т. Д., Каждому члену группы предоставляется определенное количество «голосов». Эти вопросы или вопросы, получившие наибольшее количество голосов, заслуживают дальнейшего внимания / рассмотрения.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Это эквивалентная стоимость в сегодняшних долларах потока будущих денежных потоков. Расчет NPV направлен на количественную оценку концепции, согласно которой деньги, полученные в будущем, стоят меньше, чем деньги, полученные сегодня.

Не добавляющая ценности деятельность

Любой шаг в процессе, который не добавляет ценности клиенту или процессу. Например, переделки, передачи, проверки, задержки и т. Д.

Рабочее определение

Четкое и точное определение измеряемого фактора или используемого термина; обеспечивает четкое понимание терминологии и способность собирать данные или последовательно управлять процессом.

Необязательные лучшие практики

Завершенный проект обычно, но не всегда проект Six Sigma DMAIC или Quick Hit, который особенно полезен для использования в других объектах.

Оригинальная команда (Original DMAIC / Quick Hit Project Team)

Именно команда создала и завершила оригинальный проект по улучшению процесса (DMAIC или Quick Hit) в своей собственности. Роль Первоначальной группы заключается в обеспечении надлежащей проектной документации для облегчения передачи, а также в предоставлении рекомендаций, разъяснений и помощи командам, импортирующим их проект.

Выход

Любой продукт, услуга или часть информации, исходящая или являющаяся результатом действий в процессе.

Выходные меры

Это меры, связанные и описывающие результаты процесса; итоговые показатели / общие показатели.

Принцип Парето и диаграмма

Диаграмма Парето – это инструмент отображения данных, основанный на принципе Парето; или правило 80/20. Он используется, чтобы помочь команде сосредоточиться на конкретных причинах или проблемах, которые оказывают наибольшее влияние в случае их устранения.

пилот

Это пробная реализация решения в ограниченном масштабе для обеспечения его эффективности и проверки его воздействия.

Plan-Do-Check-Act (или PDCA)

Это базовая модель или набор шагов в постоянном улучшении; также называется «цикл Шухарта» или «цикл Деминга».

Poka-Yoke

Poka-Yoke – это японский термин «исправление ошибок». Как правило, «Проверка ошибок» подробно рассматривает каждый шаг процесса и использует творческое мышление для разработки способов предотвращения ошибок.

точность

Это точность измерения. При использовании в отношении выборки это влечет за собой то, сколько изменений вам необходимо обнаружить. По мере увеличения точности увеличивается и размер выборки.

Предварительный план

Он используется на ранней стадии проекта при разработке основных этапов деятельности команды, связанной с улучшением процесса; включает в себя ключевые задачи, сроки выполнения, обязанности, потенциальные проблемы, препятствия и непредвиденные обстоятельства, а также стратегии коммуникации.

Процесс

Это последовательность шагов или действий, которые приводят к желаемому результату или результату. Набор общих задач, который создает продукт, услугу, процесс или план, который удовлетворит клиента или группу клиентов.

Владелец процесса

Владельцы процесса являются ответственными лицами за конкретный процесс.

Возможность процесса

Статистические показатели, которые суммируют, сколько существует изменений в процессе относительно спецификаций клиента.

Улучшение процесса

Подход к улучшению, ориентированный на постепенные изменения, включает решения для устранения или уменьшения дефектов, затрат или времени цикла; оставляет базовый дизайн и предположения процесса нетронутыми.

Процесс в контроле

Статистическая концепция, указывающая, что процесс работает в ожидаемом диапазоне изменения и что на изменение влияют главным образом факторы “общей причины”; процессы, работающие в этом состоянии, называются «контролируемыми».

Управление процессом

Он включает в себя определение и документирование процесса, мониторинг его на постоянной основе для обеспечения того, чтобы меры обеспечивали обратную связь с потоком / функцией процесса; Ключевые меры включают в себя финансы, процесс, людей и инновации.

Карта процесса или блок-схема

Графическое отображение потока или последовательности событий, за которыми следует продукт или услуга; он показывает все действия, точки принятия решений, циклы переделки и передачи обслуживания.

Меры процесса

Это мера, связанная с отдельными этапами процесса и / или всего процесса; могут быть предикторами выходных мер.

Редизайн процесса

Это метод реструктуризации процесса путем исключения передачи обслуживания, переделки, инспекционных пунктов и других видов деятельности, не связанных с добавленной стоимостью; как правило, означает «чистый сланец» дизайн и вмещает значительные изменения или улучшения.

Форма определения проекта (PDF)

Это краткое изложение соответствующей информации, которая описывает проект SIXSIGMA. Это включает в себя постановку задачи, постановку цели, объем, экономическое обоснование, финансовые выгоды и затраты, сроки проекта, требования к ресурсам, меры и т. Д.

Управление проектом

Это использование инструментов, методов и / или программного обеспечения для отслеживания проекта и предотвращения препятствий для своевременного успеха.

Номинация проекта (iDMAIC)

Черный пояс, MBB, спонсор или генеральный менеджер, связанный с проектом, назначают проект для передачи инноваций с использованием инструмента проекта e-Six Sigma. Номинатор оценивает проект.

Выбор проекта (iDMAIC)

В ходе ежеквартальных обзорных заседаний каждый совет Отдела рассматривает все проекты, которые были определены в качестве передовой практики.

Спонсор проекта

Это член исполнительного комитета, сильный сторонник проекта и может помочь с барьерами, которые могут возникнуть.

Обоснование проекта

Это широкое заявление, определяющее проблемную область или возможность, включая влияние / выгоду от потенциальных улучшений или риск не улучшения процесса; ссылки на бизнес-стратегии, ценности клиента и / или компании.

Недвижимость SIXSIGMA Совет

Это руководящая группа, ответственная за выбор проекта и мониторинг состояния каждого объекта Starwood. Членами SSC являются Генеральный директор, Исполнительный комитет и Черный пояс.

Пропорция дефектная

Процент (или доля, такая как 1/8) дефектных единиц; количество дефектных единиц, деленное на общее количество единиц.

предложить

Это самый первый этап жизненного цикла проекта SIXSIGMA (DMAIC или Quick Hit). в котором потенциальная идея проекта или возможность предлагается в собственность совета SIXSIGMA.

Quick Hit Project

Это небольшой проект, который может быть быстро реализован и для его решения и реализации не требуется черный пояс.

RACI Matrix

Инструменты управления проектами, которые идентифицируют все необходимые задачи или действия, стороны участвуют в этих задачах, а также их уровень или тип участия.

RACI используется для обеспечения ясности в отношении ролей и обязанностей в командной среде.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Это показатель финансовой отдачи от инвестиционной возможности, выраженный в процентах. При прочих равных, проекты с более высокой рентабельностью инвестиций являются более привлекательными инвестиционными возможностями.

Случайная выборка

Это метод, который позволяет измерить каждый выбранный предмет или человека и сделать его совершенно случайно.

регрессия

Это статистическое исследование отношений. Аналитический инструмент, который позволяет оценить ключевые результаты и степень, в которой один или несколько изучаемых факторов могут объяснить различия в результатах, см. Также Простая линейная регрессия; Множественная регрессия.

Повторяемость / Воспроизводимость

Повторяемость означает, что один и тот же человек, проводящий измерения в одной единице, получает один и тот же результат. Воспроизводимость означает, что другие люди, другие инструменты или другие лаборатории получают тот же результат, который вы получаете при измерении того же элемента или характеристики.

Требуемые лучшие практики

Проект, назначенный подразделением или глобальной руководящей группой, который обеспечивает превосходную производительность при реализации в классе свойств. «Обязательный» означает, что все свойства в «классе» должны реализовывать лучшие практики к указанному моменту времени.

Планы реагирования

Планы, которые разрабатываются на этапе «Контроль» для проектов DMAIC и iDMAIC, чтобы обеспечить сохранение достигнутых результатов.

Обратный SIXSIGMA

Это метод, который может использоваться MBB (и BB) во время финансовых непредвиденных обстоятельств, чтобы помочь вести обсуждения реструктуризации

План пересмотра

Механизм обновления процессов, процедур и документации.

Паяльная петля

Это экземпляр процесса, когда элемент или данные, проходящие через процесс, нуждаются в исправлении, возвращая его на предыдущий шаг процесса.

Управление рисками

Управление рисками обдумывает будущее, выявляет потенциальные проблемы и готовится к тому, что может пойти не так.

Прокатная производительность

Кумулятивный расчет дефектов за несколько этапов процесса; рассчитывается как произведение индивидуальной доходности на каждом этапе.

Run Chart (или график времени, график трендов)

Инструмент отображения измерений, показывающий изменение коэффициента во времени; указывает на тенденции, закономерности и случаи особых причин изменения.

SIPOC

SIPOC – это карта процессов высокого уровня, которая включает поставщиков, входы, процесс, выходы и клиентов и определяет начальную и конечную точки процесса.

ШЕСТЬ СИГМА

Это термин, используемый для описания инициатив по улучшению процессов с использованием сигма-мер, основанных на процессах, и / или стремления к производительности на уровне SIXSIGMA.

Обучение Совета SIXSIGMA

Курс, разработанный для того, чтобы исполнительные комитеты и руководители высшего звена могли принимать решения, основанные на ценностях, путем определения, определения приоритетов и определения размеров проектов для своих черных поясов

SIXSIGMA Советы

Это лидерская группа, которая руководит внедрением качества или SIXSIGMA в организации; создает, проверяет и поддерживает прогресс команд по улучшению качества.

Статистический контроль процесса (SPC)

Это использование сбора и анализа данных для мониторинга процессов, выявления проблем производительности и определения изменчивости / возможностей.

отбор проб

Сбор и использование части всех данных для подведения итогов (например, определение времени регистрации для каждого десятого гостя).

Смещение выборки

Это сбор непредставительного «среза» данных, который приводит к неточным выводам.

Точечный график или диаграмма

Это график, используемый для отображения взаимосвязи или корреляции между двумя факторами или переменными.

Объем

Он определяет границы процесса; конкретно разъясняет, где находятся начальные и конечные точки для улучшения, определяет, где и что нужно измерять и анализировать, и что должно находиться в сфере контроля команды, работающей над проектом.

Простая линейная регрессия

Статистическое исследование взаимосвязи между одной переменной X и одним выходом Y.

Заявление о решении

Четкое описание предлагаемого решения используется для оценки и выбора наилучшего решения для реализации.

Особая причина Вариация

Это событие, которое влияет на процессы только в «особых» обстоятельствах, т. Е. Не является частью обычной повседневной работы процесса.

Анализ заинтересованных сторон

Идентифицирует все заинтересованные стороны, на которые воздействует проект, и их ожидаемый и необходимый уровень поддержки проекта. Типичные заинтересованные стороны включают менеджеров, людей, которые работают в изучаемом процессе, другие отделы, клиентов, поставщиков и финансов.

Стандартное отклонение

Стандартное отклонение является показателем количества изменений или несоответствий в любой группе элементов или процессов.

Стандартная операционная процедура (СОП)

Документ, в котором собраны все процедуры, рабочие задания, сценарии взаимодействия с клиентами или другими лицами, инструкции и формы для сбора данных, а также обновленный список ресурсов, к которым следует обращаться для разъяснения процедур.

Раскадровка

Это визуальный дисплей с описанием основных моментов проекта и его компонентов, который ведет команду к решению.

стратификация

Стратификация означает разделение данных на группы на основе ключевых характеристик. Целью разделения данных на группы является обнаружение схемы, которая локализует проблему и объясняет, почему частота воздействия варьируется в зависимости от времени, места или условий.

Суб-процесс

Это подкомпонент более крупного процесса.

поставщик

Это человек или организация, которые вводят данные (продукты, услуги или информацию) в процесс.

Систематическая выборка

Метод выборки, при котором элементы выбираются из совокупности на одном уровне. Систематическая выборка или выборка из подгрупп обеспечивает выборку процесса, поскольку каждый период времени представлен.

Лидер группы

Для проектов DMAIC лидером команды обычно является Черный пояс. Для проектов Quick Hit и iDMAIC обычно это Спонсор или Владелец процесса. Для крупных проектов DMAIC с более чем одним BB или MBB лидер команды является основным контактным лицом для проекта.

Участник команды

Он является активным членом команды проекта Six Sigma, активно участвуя в измерении, анализе и улучшении процесса.

застава, где взимается сбор

It is a review session that determines whether activities up to that point in a project have been satisfactorily completed. Tollgates are commonly conducted to review critical decisions during a project.

Transfer Team

Team formed at a property, with responsibility for importing a Best Practice (Optional or required), led by a Team leader appointed by the property Six Sigma Council, and coached by the Black Belt at the property when needed. Transfer teams will use the iDMAIC methodology to import innovation into their properties.

Transfer Team Leader (Process Owner/Department Head)

A person selected by the GM and property SIXSIGMA Council to lead an iDMAIC project based primarily on proximity and decision-making authority relative to the process involved. This person has primary responsibility for implementing the project, leading the team, and interacting with others to gather information and understanding necessary to succeed. Often, the transfer team leader will be the department head or process owner of the process being improved with the best practice. The ability to lead the team and to anticipate clear barriers are important characteristics for a person in this role.

Transfer Team Member

Associates selected by the Transfer Team Leader and Six Sigma Council to serve on the iDMAIC project based on their knowledge of key aspects of the process, experience with the current process, enthusiasm for improvement, and ability to champion change.

Transfer Project

It is a project that a property imports from another property.

Tree Diagram

It is a branching diagram used to break any broad goal into increasingly detailed levels of actions.

Trend Chart

See Run chart.

Value Adding Activities

These are the activities introduced to improve the current process closer to the ideal process.

Value-enabling Activities

Steps/tasks in a process allowing work to move forward; can also be viewed as necessary steps that are not themselves adding value but that contribute to the delivery of the product or service. Examples include selecting new employees, purchasing supplies, and balancing the books.

Variation

These are the changes or fluctuations that determine how stable or predictable a process may be or affected by environment, people, equipment, methods, measurements, and materials.

Voice of the Customer (VOC)

It is a systematic approach to gather and analyze customer requirements, expectations, level of satisfaction and dissatisfaction through complaints, surveys, comments, market research, focus groups and interviews.

WACC

Weighted Average Cost of Capital used to compare the value of 2 or more potential projects. Discount rate used in financial analysis. Represents the average cost for a company to finance itself from equity and debt. In 2002, this rate was 12%, and was used for all SIXSIGMA projects and locations.

Web-based Event (Required and Optional Best Practices)

It is a web-based kick-off communication from the Export team, to the transfer Team featuring a well-documented presentation of their Best Practice project. The event can be synchronous (participation to a live event) or asynchronous (review of a recorded event).

Уступать

Total number of units handled correctly through the process steps, typically expressed as a percentage. Yield simply indicates how many items were delivered at the end of the process with no defect.

Бережливое производство и шесть сигм

Наши курсы по бережливому производству (Lean) и системе шести сигм (Six Sigma) помогут повысить эффективность и качество бизнеса и управления. Мы предлагаем всесторонние знания и навыки, необходимые для реализации методов постоянного совершенствования бизнеса и программ повышения квалификации персонала.

Мы проводим весь комплекс семинаров и тренингов по эффективному управлению, в том числе: шесть сигм для чемпионов (Six Sigma Champion), шесть сигм для «зеленых поясов» (Six Sigma Green Belt), шесть сигм для «черных поясов» (Six Sigma Black Belt), программы подготовки аттестованных специалистов по бережливому производству и снижению издержек (Certified Lean Expert in Cost Reduction) и аттестованных мастеров по бережливому производству (Certified Lean Master), а также курс по бережливому производству и системе шести сигм для подготовки «мастеров черного пояса» (Lean Six Sigma Master Black Belt).

Преимущества курсов по бережливому производству и системе шести сигм от SGS

Будучи мировым лидером в области проведения семинаров и тренингов по бережливому производству и системе шести сигм, компания SGS предлагает непревзойденный опыт, ресурсы и профессионализм преподавателей для эффективного использования вашего бюджета на подготовку персонала. Комплексные приемы и ускоренные методы подготовки позволяют достичь поставленных образовательных целей как для отдельных участников, так и для всего персонала.

Свяжитесь с нами прямо сейчас, чтобы узнать больше о том, как наши курсы по бережливому производству и системе шести сигм могут помочь вашей организации.

SGS Academy - Меняя людей и бизнес к лучшему

Будучи мировым лидером в сфере проведения профессиональных тренингов, SGS располагает тренинговыми центрами по всему миру, предоставляя возможности обучения и развития в соответствии с вашими потребностями.

Наш послужной список включает проведение открытых, закрытых и онлайн-тренингов для крупнейших компаний мира и правительственных организаций. Более того, благодаря тому, что наши преподаватели одновременно являются практиками в своей области, наши тренинги не ограничиваются теорией и позволяют слушателям приобрести ценные практические навыки и знания. В результате нам доверяют реализацию комплексных тренинговых программ и программ по развитию персонала любого уровня в организации в любой точке мира.

Чтобы узнать, как SGS Academy может помочь вашему бизнесу, свяжитесь с нами прямо сейчас.

В чем разница между Lean и Six Sigma?

Lean и Six Sigma вместе появляются на конференциях по Lean Management и на сайтах консалтинговых компаний. Хотя различия между ними диаметральны, в обращение введен даже гибрид под названием «бережливое производство + шесть сигм», который должен представлять собой сочетание лучших черт обоих подходов. Ниже мы кратко представляем различия между двумя методологиями развития компании.

Бережливое управление — это набор практик и методов управления предприятием, основанный на опыте Toyota и ее производственной системы Toyota, с упором на создание ценности для клиента на работе.Мы подробно рассмотрели эту тему в статье Что такое бережливое производство?

Six Sigma — это метод непрерывного улучшения качества компании Motorola (США), основанный на статистическом анализе процессов. Целью сотрудников является получение процесса, из которого мы получаем не больше ошибок/дефектов, чем несколько из миллиона штук.

См. также: Какими компетенциями должен обладать Лин-лидер (видео, 3:13)

Эти методологии разделены океаном

Так же, как США и Япония разделены океаном, Бережливое производство и Шесть сигм — это два разных мира совершенствования процессов.Компании, использующие методы Lean, основывают свою деятельность на так называемом (японский) Кайдзен, или постоянное совершенствование, день за днем, шаг за шагом. Предполагается, что в процессах производства и обслуживания примерно 85 % составляют виды деятельности, которые мы можем назвать отходами, а 15 % из них — это те, за которые клиент действительно хотел бы платить нашей компании. Совершенствование предприятия основывается, в том числе, на на анализ процессов с точки зрения семи потерь: ожидание, ненужный транспорт, ненужные запасы, ненужное движение, ошибки, перепроизводство и переобработка.В рамках работы по лучшей организации труда применяются такие методы, как 5S, визуальный менеджмент, Андон, отчеты А3, выравнивание производства на основе коробки Хейдзунка, журналы в виде т.н. Супермаркеты, Poka-Yoke, TPM, быстрые переналадки SMED, методология решения проблем PDCA или дзидока, обязывающая работника останавливать производственный процесс, когда он замечает ошибку, чтобы он мог лучше понять и решить ситуацию (которая привела к производству неисправный компонент).

Шесть сигм получили свое название от параметра стандартного отклонения, используемого в статистике (шесть сигм, 6σ). Используя методологию «Шесть сигм», мы также ведем к повышению производительности и снижению затрат компании, а цель — предоставить клиентам продукт, отвечающий их ожиданиям. Мы добиваемся преимуществ за счет устранения так называемых «издержек низкого качества», то есть времени и материалов, используемых для производства дефектных элементов (на английском языке: Cost of Poor Quality, сокращенно COPQ).Эти эффекты достигаются путем анализа процесса по определенным шагам (DMAIC) — определение, измерение, анализ, улучшение, контроль. Измеряя результат обработки в процессе и затем анализируя его, мы пытаемся определить, как переменная «x» влияет на исследуемую переменную «Y». Благодаря улучшениям, сделанным на основе анализа, мы получаем «процесс, способный удовлетворить требования» (Cp — Capability of Process). Мы определяем его как таковое, когда среднее качество двенадцати выполненных измерений находится между установленными верхним и нижним пределами допуска с диапазоном 6σ.

Могут ли бережливое производство и шесть сигм дополнять друг друга?

На рынке можно найти информацию о возможности внедрения систем Lean Six Sigma или Lean Sigma в наших компаниях. Можно ли их действительно комбинировать, и нужно ли их комбинировать, чтобы получить конкурентное преимущество? Мы определенно можем ответить утвердительно на первую часть вопроса. Бережливое производство и шесть сигм могут дополнять друг друга. Простая для понимания и - при правильном отношении руководителей - грамотно направленная Lean-деятельность приведет к изменению организационной культуры компании, постоянному совершенствованию процессов и повышению навыков решения проблем сотрудниками за счет глубокого понимания анализируемых ситуаций.«Шесть сигм» отлично работают, когда нам нужно выработать оптимальное решение проблемы поддержания качества в позициях, где результат процесса зависит от многих переменных. Продвинутые эксперты «Шесть сигм», так называемые Черный пояс, они смогут представить точные решения проблем, благодаря использованию, в частности, План эксперимента - многовариантные эксперименты.

Однако необходимо ли совмещать эти две методики, чтобы быть лучшими на рынке? Здесь ответ не столь очевиден, но задача данной статьи не в том, чтобы развеять сомнения на этот счет.Есть примеры компаний, в которых аттестовано много «зеленых и черных поясов», но использование их знаний в повседневной работе завода было сопряжено со значительным сопротивлением со стороны сотрудников. Безусловно, как и при использовании инструментов Lean, очень важно правильно подобрать координаторов, которые смогут показать экипажу смысл своих действий. Руководители Toyota, с другой стороны, похоже, не сомневаются — когда возникает проблема, они говорят себе «иди и посмотри», что именно произошло на рабочем месте, а затем действуют в соответствии с PDCA.


.

Что такое «бережливое производство + шесть сигм» (DMAIC) в сфере обслуживания и производства?

В этой статье вы узнаете, что такое «бережливое производство + шесть сигм» и DMAIC и как их можно применять в сфере услуг и производства.

Методика «Шесть сигм» представляет собой хранилище множества проверенных принципов и методов обеспечения качества. Основываясь на колесе качества Уильяма Эдвардса Деминга, шесть сигм имеют 5 фаз ( DMAIC ):

  • Определить ( D EFINE)
  • Мера ( M EASURE)
  • Анализ ( A НАЛИС)
  • Правильно ( И MPROVE)
  • Чек ( C ONTROL)

Специалисты Six Sigma проходят все этапы и шаг за шагом оптимизируют бизнес-процессы.

ПОЧЕМУ ШЕСТЬ СИГМ?

Сигма (σ) — буква греческого алфавита, обозначающая стандартное отклонение генеральной совокупности. Целью методологии «Шесть сигм» (6σ) является бездефектный процесс. Уровень сигмы показывает, в какой степени организация достигла бездефектного процесса. Достижение сигмы 6 буквально означает: вы ошибаетесь только 3,4 раза из миллиона. (Это означает, что из миллиона счетов-фактур вам нужно отправить только три кредит-ноты).

С помощью практических примеров (некоторые из них можно найти в нашем БЛОГЕ) наши опытные инструкторы (вы можете найти их ЗДЕСЬ) познакомят вас с методологией «Шесть сигм».

ШЕСТЬ СИГМ КАК МЕТОДОЛОГИЯ

Традиционные организации принимают уровень сигмы 2-3. Это означает, что эти организации фактически допускают от 67 000 до 308 000 дефектов на миллион возможностей. Растущий спрос на качество со стороны потребителей повышает осознание того, что организации должны работать на более высоком уровне сигмы. Методология «Шесть сигм» дает рекомендации по структурному совершенствованию бизнес-процессов для достижения желаемого уровня сигмы без больших инвестиций или глубокой реструктуризации.

Помимо прочего, методология «Шесть сигм» включает:

  • Повышение производительности, качества и удовлетворенности клиентов
  • Поворотные точки для «неразрешимых» проблем
  • Короткий срок окупаемости и высокая рентабельность инвестиций (ROI)
  • Надежный план действий (дорожная карта) с инструментами для бетона
  • Лучше - дешевле - Микель Гарри

«Шесть сигм» — это проектно-ориентированный подход к совершенствованию процессов. Он использует организационную структуру, ориентированную на методологию «Шесть сигм», чтобы обеспечить успешное внедрение.

ТРЕБОВАНИЯ КЛИЕНТА КАК СТАНДАРТ ДЛЯ ЭКСПЛУАТАЦИИ

Голос клиента (требования клиента) является отправной точкой для проекта «Шесть сигм». Организации, работающие на основе методологии «Шесть сигм», известны высоким уровнем удовлетворенности клиентов и достижениями мирового уровня в плане качества. Методология «Шесть сигм» предоставляет конкретные и практические инструменты для отображения требований клиентов и использования этой информации в качестве отправной точки для улучшения процессов.

ПРОИЗВОДСТВО VS УСЛУГИ

«Шесть сигм» — это методология управления качеством, изначально направленная на сокращение изменений в производственной отрасли.В прошлом часто считалось, что качество в сфере услуг нелегко измерить. За последнее десятилетие друзья и враги сошлись во мнении, что процессы в сфере услуг можно измерить и, таким образом, получить ценные данные для уменьшения изменений. Следовательно, Lean Six Sigma вместе с DMAIC можно использовать как в сфере услуг, так и в производстве.

ОБУЧЕНИЕ ПО ЛЕАН ШЕСТЬ СИГМА

Как упоминалось ранее, внедрение «Шести сигм» потребует организационной структуры с различными ролями.От спонсора до руководителя проекта и административной поддержки. Эти роли будут выполнять специалисты «Шесть сигм», именуемые «желтыми поясами», «зелеными поясами» и «черными поясами» (желтые пояса, зеленые пояса и черные пояса).

Прочитайте о наших курсах, просмотрите руководство по курсу или загрузите каталог обучения.

Была ли эта статья полезной?

.

Концепция Шести Сигм

Шесть Сигм, в польской версии Шести Сигм, представляет собой концепцию, представленную в середине 1980-х годов Биллом Смитом и Бобом Галвином, заключающуюся в постоянном совершенствовании компании. Задача «Шести сигм» состоит в предупреждении и устранении несоответствий и различных проблем в процессах, происходящих внутри организации. Основная цель концепции «Шесть сигм» заключается в быстром выявлении слабых мест в процессах и получаемых в результате продуктах, а также в оперативном устранении слабых мест еще до появления возможного дефекта или брака.

Внедрение концепции «Шесть сигм»

Как правило, применение концепции «Шесть сигм» представляет собой непрерывный многомесячный процесс, в ходе которого осуществляется множество мероприятий. Метод также основан на пятиэтапном процессе достижения целей ( DMAIC ).

Модель DMAIC

Модель DMAIC включает такие этапы, как: определение, измерение, анализ, исправление и контроль.

Определение в данном случае относится к этапу, на котором определяются и идентифицируются приоритеты, ограничения и возможные проблемы, которые необходимо решить для достижения целей.Фаза измерения касается действий, в ходе которых собирается ключевая информация, относящаяся к тому, что мы фактически будем измерять. Рассматривается текущее состояние процесса и определяется масштаб проблемы. На этом этапе также должны быть предоставлены конкретные данные и цифры. Следующей фазой является фаза анализа . Его цель — указать и подтвердить первопричины проблем. Фаза исправления , в свою очередь, вводит важные решения, которые позволят устранить проблемы, проанализированные ранее.Завершающей фазой является фаза контроля . Во время его проведения проверяются и контролируются результаты, полученные на предыдущем этапе.

Шесть сигм – преимущества использования концепции для организации

Использование метода шести сигм имеет много преимуществ. Благодаря ему можно не только эффективно ловить и выявлять ошибки до их возникновения. Эта концепция также позволяет всесторонне изучить и оптимизировать все процессы, происходящие в организации.Концепция «Шесть сигм» также обеспечивает эффективное развитие компании за счет снижения возможных затрат и потерь, возникающих, в том числе, из-за неудовлетворенности клиентов.
Обсуждаемый метод может быть успешно использован во многих компаниях с разным профилем деятельности. Однако особенно хорошо он работает в зрелых и хорошо функционирующих организациях, которые придают большое значение совершенствованию процессов. В пользу концепции «Шесть сигм» говорит прежде всего ее надежность и универсальность.Опираясь на данные, а также на подробный анализ фактов, этот метод может эффективно оптимизировать каждый процесс.

Прими участие в тренировке!

Наличие в вашей организации сертифицированных экспертов Six Sigma повышает ее конкурентоспособность. Проверить!

Если вы заинтересованы в обучении Six Sigma, мы приглашаем вас на обучение. Мы предлагаем курсы как для тех, кто начинает свое приключение с Six Sigma, так и для более продвинутых.Мы также рекомендуем вам записаться на инновационный тренинг Six Sigma Green Belt , который подготовит вас к роли зеленого пояса в организации.

.

Что такое шесть сигм и какие компании их используют?

«Шесть сигм», известная в Польше как «Шесть сигм», представляет собой метод управления качеством. Этот метод направлен на постоянное улучшение качества на основе статистического анализа процессов и разработан американской компанией Motorola. Шесть сигм были введены в 1980-х годах Бобом Галвином, сыном владельца компании, и Биллом Смитом. В настоящее время этот метод используется в крупных международных концернах, в т.ч. в GE, Honeywell, Microsoft и Rockwell Automation, а также в Alstom, HP, Raytheon, Philips и ABB или TRW Automotive.В 2000 году город Форт-Уэйн, штат Индиана, первым применил метод шести сигм к управлению городом.

Что вы получите, внедрив метод «Шесть сигм

»?

«Шесть сигм» — это метод управления, основанный на получении данных для достижения практически идеального качества. Его целью является постоянное совершенствование организации, мониторинга и контроля, направленное на исключение любых несоответствий в процессах и улучшение продукции. Это концепция постоянного совершенствования организации, заключающаяся в мониторинге и постоянном контроле с целью устранения и предотвращения различных несоответствий в процессах и получаемых продуктах.Он предполагает обнаружение и устранение ошибок до их возникновения. В соответствии с девизом Motorola и самим методом «качество не должно стоить денег», что означает, что качество можно получить бесплатно, и даже более того, бесплатное качество может принести огромные деньги. В рамках этого метода мы можем выделить «черный пояс шести сигм» и «зеленый пояс шести сигм».

Черный пояс по шести сигмам — постоянное приобретение и углубление знаний

Согласно предположениям «Черного пояса Шести Сигм» - данные не означают знаний, приобретение которых является первостепенной целью этой философии.Оказывается, даже самый продвинутый анализ не может заменить информацию, собранную таким образом, чтобы развить знания, процессы и продукты.

Зеленый пояс «Шесть сигм» — развитие практических навыков

В области методов управления качеством метод «зеленого пояса шести сигм» включает, среди прочего, Статистический контроль процессов (SPC) и экспериментальный дизайн (DoE), а также другие нестатистические данные.

Применение методологии «Шесть сигм» в ИТ-среде

«Шесть сигм» используется как инновационный и эффективный метод в ИТ-решениях и ИТ-услугах.Метод был предложен и применен Радуаном Удрири, лектором из Сорбонны и сотрудником компании Systonomy. В своем выступлении он доказал, что «Шесть сигм» — это применение лучших инженерных практик, известных на протяжении многих лет. Все чаще используемый подход DMAIC относится к рациональному циклу.

Инновационный подход DMAIC

Стоит пояснить, что DMAIC — это т. н. Определение-Измерение-Анализ-Улучшение-Контроль. Согласно этому предположению, сначала нужно определить задачу, затем решить ее и экспериментальным путем убедиться в правильности ее решения.Остальные элементы связаны с измеримостью проблемы и, что не менее важно, долговечностью решения.

Системы общественной безопасности благодаря высококачественным информационным технологиям

Марек Рыдзи, давний сотрудник Motorola, привел еще один пример использования «Шести сигм» для обеспечения качества программного обеспечения для систем связи общественной безопасности. Он обратил внимание на тестирование программного обеспечения, которое при грамотном и умелом проведении повышает эффективность поставщика ИТ-решений.Он также подчеркнул тот факт, что чем позже будет обнаружена ошибка, тем дороже будет ее обработка. Более подробная информация о методологии «Шесть сигм» доступна по адресу https://www.e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/

.

Комбинирование различных методологических решений

С другой стороны, сотрудник банка BPH, входящего в капитальную группу GE — General Electric, Якуб Чабик показал, что оптимальным будет сочетание перспективы Lean с методологией ITIL, а также с инструментами Six Sigma. Бережливая перспектива связана с управлением ИТ-продуктами и услугами в соответствии с методологией управления качеством, основанной на концепции производства Toyota Production System (TPS).Этот метод направлен на создание ценности для клиента (повышение удовлетворенности) и плавный поток. Также стоит обратить внимание на методологию ITIL, предполагающую возможность адаптации допущений под собственные нужды, в соответствии с принципом «Принять и сопоставить». Еще одним преимуществом метода ITIL является его универсальность, т.е. его можно использовать в любой организации, независимо от ее размера и характера проекта. Кроме того, он позволяет оптимизировать и даже снизить затраты на предоставление ИТ-услуг, благодаря тому, что подходит к управлению ИТ именно так, как к бизнесу.Дополнительным преимуществом является лучшее управление качеством благодаря постоянному совершенствованию услуг. Стоит учитывать тот факт, что только сочетание этих трех методов позволяет оптимизировать использование ресурсов ИТ-компании и формировать ее стоимость. Якуб Чабик сравнил управление ИТ-компанией с группой эталонных банков.

.

Six Sigma - практическое применение метода управления качеством на предприятии

Содержание (сокращенное)


«Шесть сигм», известная в Польше как «Шесть сигм», представляет собой метод управления качеством. Этот метод направлен на постоянное улучшение качества на основе статистического анализа процессов и разработан американской компанией Motorola. Шесть сигм были введены в 1980-х годах Бобом Галвином, сыном владельца компании, и Биллом Смитом. В настоящее время этот метод используется в крупных международных концернах, в т.ч.в в GE, Honeywell, Microsoft и Rockwell Automation, а также в Alstom, HP, Raytheon, Philips и ABB или TRW Automotive. В 2000 году город Форт-Уэйн, штат Индиана, первым применил метод шести сигм к управлению городом.

Преимущества внедрения метода «Шесть сигм»

«Шесть сигм» — это метод управления, основанный на получении данных для достижения практически идеального качества. Его целью является постоянное совершенствование организации, мониторинга и контроля, направленное на исключение любых несоответствий в процессах и улучшение продукции.Это концепция постоянного совершенствования организации, заключающаяся в мониторинге и постоянном контроле с целью устранения и предотвращения различных несоответствий в процессах и получаемых продуктах. Он предполагает обнаружение и устранение ошибок до их возникновения. В соответствии с девизом Motorola и самим методом «качество не должно стоить денег», что означает, что качество можно получить бесплатно, и даже более того, бесплатное качество может принести огромные деньги. В рамках этого метода мы можем выделить «черный пояс шести сигм» и «зеленый пояс шести сигм».

Черный пояс по шести сигмам — постоянное приобретение и углубление знаний

Согласно предположениям «Черного пояса Шести Сигм» - данные не означают знаний, приобретение которых является первостепенной целью этой философии. Оказывается, даже самый продвинутый анализ не может заменить информацию, собранную таким образом, чтобы развить знания, процессы и продукты. Узнайте больше на https://www.e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/black-belt/

Зеленый пояс «Шесть сигм» — развитие практических навыков

В области методов управления качеством методы «зеленого пояса шести сигм» расположены m.в Статистический контроль процессов (SPC) и экспериментальный дизайн (DoE), а также другие нестатистические данные.

Применение методологии «Шесть сигм» в ИТ-среде

«Шесть сигм» используется как инновационный и эффективный метод в ИТ-решениях и ИТ-услугах. Метод был предложен и применен Радуаном Удрири, лектором из Сорбонны и сотрудником компании Systonomy. В своем выступлении он доказал, что «Шесть сигм» — это применение лучших инженерных практик, известных на протяжении многих лет.Все чаще используемый подход DMAIC относится к рациональному циклу.

Инновационный подход DMAIC

Стоит пояснить, что DMAIC — это т. н. Определение-Измерение-Анализ-Улучшение-Контроль. Согласно этому предположению, сначала нужно определить задачу, затем решить ее и экспериментальным путем убедиться в правильности ее решения. Остальные элементы связаны с измеримостью проблемы и, что не менее важно, долговечностью решения.

Системы общественной безопасности благодаря качеству ИТ

Марек Рыдзи, давний сотрудник Motorola, привел еще один пример использования «Шести сигм» для обеспечения качества программного обеспечения для систем связи общественной безопасности.Он обратил внимание на тестирование программного обеспечения, которое при грамотном и умелом проведении повышает эффективность поставщика ИТ-решений. Он также подчеркнул тот факт, что чем позже будет обнаружена ошибка, тем дороже будет ее обработка.

Комбинирование различных методологических решений

С другой стороны, сотрудник банка BPH, входящего в капитальную группу GE — General Electric, Якуб Чабик показал, что оптимальным будет сочетание перспективы Lean с методологией ITIL, а также с инструментами Six Sigma.Бережливая перспектива связана с управлением ИТ-продуктами и услугами в соответствии с методологией управления качеством, основанной на концепции производства Toyota Production System (TPS). Этот метод направлен на создание ценности для клиента (повышение удовлетворенности) и плавный поток.

Также стоит обратить внимание на методологию ITIL, предполагающую возможность адаптации допущений под собственные нужды в соответствии с принципом «Принять и сопоставить». Еще одним преимуществом метода ITIL является его универсальность, т.е. его можно использовать в любой организации, независимо от ее размера и характера проекта.Кроме того, он позволяет оптимизировать и даже снизить затраты на предоставление ИТ-услуг, благодаря тому, что подходит к управлению ИТ именно так, как к бизнесу. Дополнительным преимуществом является лучшее управление качеством благодаря постоянному совершенствованию услуг.

Стоит учитывать тот факт, что только сочетание этих трех методов позволяет оптимизировать использование ресурсов ИТ-компании и формировать ее стоимость. Якуб Чабик сравнил управление ИТ-компанией с группой эталонных банков.


Witalni.pl - статья защищена авторским правом © все права защищены.

.

Откуда и почему шесть сигм? Моторола и история. ДМАИК.

С чем у вас ассоциируется символ сигма? Если с Пи, значит, вы слишком много смотрели «Новичков Матпланеты». Если в первую очередь с греческим алфавитом, значит, возможно, пора приступить к изучению этого языка. Если вы придерживаетесь круговой модели репликации молекул ДНК, то вы являетесь специалистом в области молекулярной биологии. Если вы с атомными орбиталями, то вы увлечены квантовой химией. Если с шоколадом, вы просто проголодались.Если, с другой стороны, со стандартным отклонением, то это ассоциация, которую я имел в виду. Метод управления качеством «Шесть сигм» основан на анализе стандартных отклонений.

Что такое шесть сигм?

Откуда взялись шесть сигм? Из США в 1986 году. В Motorola работал инженер по имени Билл Смит, который анализировал различные статистические корреляции. Он только что предложил подход, который заключается в повышении прибыльности компании за счет сокращения всевозможных дефектов в творческом процессе.Со статистической точки зрения дело в том, что если производственный процесс состоит из многих стадий, то даже при небольшой вероятности ошибок на каждой стадии общая вероятность бракованного продукта значительно возрастает. Поэтому ошибки необходимо уменьшать на каждом этапе, что даст значительный конечный результат.

Целью метода «Шесть сигм» является улучшение качества выходных данных процесса путем выявления и устранения причин ошибок. Мы хотим свести к минимуму любую изменчивость на уровне бизнес-процессов и производства.Для этого используются различные методы управления качеством и статистические методы. За все отвечают высококлассные специалисты, хорошо знающие эти методы. Каждый проект «Шесть сигм» имеет определенные шаги и соответствующие цели, которые необходимо достичь. К ним относятся сокращение времени производства, уменьшение загрязнения окружающей среды, снижение затрат, повышение удовлетворенности клиентов или увеличение доходов.

DMAIC

Сила шести сигм — это последовательность DMAIC.Это аббревиатура английских слов, обозначающих, чего мы хотим достичь на данном этапе:

.
  1. Определение ( Определение ) - определение проблемы, цели проекта. В первую очередь определяются особенности нашего продукта, важные для заказчика с точки зрения качества, а также все остальные проблемы, которые мы хотим решить с помощью метода «Шесть сигм».
  2. Measure ( Measure ) — измерение основных параметров текущего процесса и сбор соответствующих данных.На этом этапе мы собираем данные, описывающие функционирующий в данный момент процесс или процессы.
  3. Анализ ( Анализ ) - анализ данных для исследования и проверки причинно-следственных связей. На этом этапе вам необходимо определить существующие отношения и убедиться, что все факторы были учтены. Ищем источник проблемы. Мы внимательно смотрим на процессы и анализируем их шаг за шагом, чтобы отловить все возможные ошибки.
  4. Улучшение (анг. Improve ) — улучшение или оптимизация текущего процесса на основе анализа данных. На этом этапе используются специальные методы для целей «Шесть сигм».
  5. Контроль ( Контроль ) - проверка качества улучшенного процесса. Процесс постоянно отслеживается, анализируется (статистически и не только), чтобы убедиться, что внедренные улучшения привели к улучшению качества и решениям проблем, выявленных на первом этапе.

Почему шесть сигм?

Почему метод относится к «Шесть сигм», а не, например, к пяти или семи? Откуда берется это значение? Начнем перевод с аббревиатуры DPMO. Это с английского языка: дефектов на миллион возможностей. Он состоит в том, чтобы подсчитать, сколько ошибок будет сделано на самом деле, когда у нас был миллион возможностей их совершить. Так что чем меньше значение этого показателя, тем меньше вероятность совершения такой ошибки.Например, если значение DPMO на шоколадной фабрике очень велико, есть большая вероятность, что в нашем любимом продукте закончатся орехи, изюм или карамель. Если DPMO крошечный, мы можем ожидать совершенный продукт, каждый раз один и тот же.

Метод «Шесть сигм» предполагает DPMO, равное 3,4. Таким образом, из миллиона возможностей только количество случаев возникновения дефекта. Это значение, которое, похоже, удовлетворило авторов метода. Таким образом, конкретное значение 6 для сигмы было установлено опытным путем.Тогда даже для очень сложных процессов у вас есть хорошие шансы произвести хорошие продукты с первого раза. В шоколаде будет нужное количество сухофруктов, пиво будет правильно закрыто, а шампунь для волос отлично пенится.

Здесь также стоит добавить, что вся статистическая база этого метода также учитывает многолетний сдвиг среднего значения на полтора стандартных отклонения вверх или вниз. Это означает, что если мы исследуем процесс в данный момент, мы должны знать, что, например.через год могут возникнуть условия, влияющие на изменение среднего значения. Метод шести сигм учитывает это в своих предположениях.

Если кому-то интересны подробности, рекомендую поискать статьи, описывающие Шесть Сигм. Вы можете заинтересоваться статистическими основами (и обсудить, верны они или нет), вы можете изучить метод с точки зрения управления качеством. Безусловно, стоит знать, что такой метод существует и является вполне конкретным примером использования статистических методов в бизнесе.


Сердечно призываю вас поставить лайк странице блога статистики на Facebook. Выкладываю туда информацию о новых записях и напоминаю о старых статьях. Если вам понравился статистик или его записи, вы не выиграете никакого приза, но сможете помочь кому-то из своих друзей. Возможно, кто-то просто бьется над сложной задачей и еще не узнал, что существует такое понятие, как статистический блог.


Если вас заинтересовала вышеуказанная статья, приглашаю вас ознакомиться с другими текстами, представленными в блоге.Лучше всего использовать оглавление.


Статья «Шесть сигм» написана по просьбе одного из читателей.

Карта разума

: шесть сигм

.

Что такое шесть сигм - Интенсивный курс

Петр Уковски

Получение 99% эффективности в действии - сенсационный результат. Действительно? 1% ошибок означает, например, не менее 4 авиакатастроф в день в крупных аэропортах или 200 000 неправильно назначенных лекарств в год...

Решением должна стать методология или, по сути, философия работы - Six Sigma (Шесть сигм) . Само понятие получено из статистики. Сигма означает стандартное отклонение переменной и позволяет измерить качество, т. е. насколько хорош или плох тот или иной процесс — насколько результаты отличаются от ожидаемого значения и сколько из них находится в допустимых пределах.Сигма первого уровня означает 700 000 отказов на миллион возможностей ( дефектов DPMO на миллион возможностей ), что является… катастрофой. Эффективность 99% обеспечивается уровнем 3.8 Sigma. Шесть сигм — это всего 3,4 дефекта на миллион (эффективность 99,9997%). 1)

Статистические корни «Шести сигм» имеют большое значение, но сейчас, как уже было сказано, эта методология стала философией управления и не ограничивается управлением качеством производства. Генезис решения прост — необходимость снижения операционных расходов компании.Было признано, что большая часть расходов приходится на поиск и устранение неисправностей. Это прямые расходы (например, гарантийный ремонт), а также убытки, вызванные неудовлетворенностью клиентов, плохими отзывами и снижением репутации. «Шесть сигм», что очень показательно, «замечает», что лучше, чем решение проблемы для… устранения . Особое внимание уделяется выявлению потенциальных причин ошибок и их устранению до того, как произойдет сбой.

Другими словами, «Шесть сигм» нацелены на то, чтобы с почти 100-процентной уверенностью гарантировать, что запланированное будет достигнуто.

Еще одно важное допущение этой методики состоит в том, что для того, чтобы что-то улучшить, необходимо знать, на каком уровне мы находимся и чего хотели бы достичь, и представить это в измеримой величине. «Если вы не можете понять, что хотите сказать, вы, вероятно, понятия не имеете, о чем говорите».

Отсюда короткий путь к основе реализации Six Sigma - DMAIC 2) (от первых букв английских слов):

  • Определить Определить )
  • Мера
  • Анализ ( Анализ )
  • Улучшить
  • Чек ( Контроль )

Видно, что внедрение «Шести сигм» — это непрерывный многомесячный, а часто и многолетний процесс, разделенный на десятки задач, выполняемых разными командами и в разных местах организации. Это постоянное совершенствование компании путем совершенствования ее элементов.

Но вернемся к DMAIC.

  • Определить . Главное — правильная постановка проблемы. Речь идет не об идентификации последствий, а о процессе, вызывающем дефект. Очень важна точность — она позволяет перейти к следующим этапам.

На этом этапе нужно выбрать, с какими проблемами/процессами нужно иметь дело. Это еще одно ключевое решение — усилия должны быть сосредоточены на элементах, улучшение которых принесет наибольшую прибыль. Как выбрать эти предметы? Здесь может помочь метод ABC, поддерживаемый хорошо построенным хранилищем данных.

  • Мера . Что измерять Много вещей. Количество ошибок, но и количество шансов их совершить. Вам нужно знать, что произошло и что было возможно - мы будем знать масштаб проблемы. Вы должны сравнивать себя с конкурентами – где у нас преимущество, а что впереди. Цифры дают ясность, хотя их подготовка непроста (из опыта можно предположить, что эта фаза длится и стоит в 2 раза больше, чем кажется на стадии планирования...).
  • Анализ .Мы определили процессы, у нас есть цифры — пришло время их проанализировать. Зная, что у нас есть и что мы потенциально могли бы иметь, мы можем рассчитать, сколько мы выиграем от улучшения. Если прибыль стоящая, идем глубже — откуда берутся наши ошибки и как мы можем их исправить.
  • Правильно . Это не тривиальное «мы должны больше стараться». Имея дефектные процессы, определенные и описанные численно, можно указать конкретные места для улучшения. На этом этапе необходимо привлекать очень опытных, специально обученных сотрудников, прекрасно знакомых с процессами компании и методологией «Шесть сигм».
  • Чек . Здесь на карту поставлены две вещи. В первую очередь проверка эффективности предпринятых действий, т.е. что мы получили, сколько заработали и каковы новые значения наших показателей. Во-вторых, непрерывный активный контроль улучшений для поддержания повышенного качества.

Философия «Шесть сигм» успешно внедрена в крупных корпорациях (Motorola, General Electric). Предполагается, что деятельность должна охватывать все сферы деятельности предприятия.Это довольно рискованное утверждение, применимое только в очень зрелых организациях. Кроме того, стремление к совершенству часто убивает инновации, для которых требуется гораздо большая погрешность и пространство для риска. Поэтому внедрение должно осуществляться очень разумно — для обеспечения эффективности деятельности разработаны специальные роли.

Первое, что нужно сделать, это обеспечить контроль и поддержку с самого верха — без четких действий правления «Шесть сигм» у предприятия нет шансов.Во-вторых, нужно вкладываться — обучение персонала (так называемых «черных и зеленых поясов»), которые будут успешно внедрять методику, требует больших затрат и времени (несколько месяцев обучения). На мгновенную окупаемость рассчитывать не приходится - первые эффекты проявляются не ранее, чем через 6 месяцев, а более конкретно - через год.

Шесть сигм торжествуют. Есть многомиллиардные прибыли от его использования, он уже дошел и до польских предприятий. Будет ли это работать для каждой компании? Конечно нет.Решение о его реализации должно быть принято очень тщательно и подкреплено соответствующей подготовкой. Тем не менее к нему можно относиться как к еще одному «инструментарию» — выбирать элементы, которые наилучшим образом впишутся в организацию компании и дадут наибольшую отдачу от вложенных средств. В сочетании с методами контроля Balanced Scorecard она может дать отличные результаты.

1) Пытливый читатель заметит, что приведенные здесь цифры отличаются от строгих математических расчетов. Однако опыт показывает, что большинство управляемых процессов не имеют совершенно нормального распределения и со временем происходит сдвиг примерно на 100%.1,5 сигма - отсюда и явное несоответствие.

2) Есть еще одно английское расширение этой аббревиатуры: "Dumb Managers Always Ignore Customers"... Оно также метко описывает идею Шести Сигм, которая ставит клиента в центр внимания компании

.

Смотрите также